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Lean Manufacturing


Lean Construction tuvo una etapa previa. Cuando Lauri Koskela disertó su tesis doctoral, hizo una aplicación o adaptación inicial sobre lo que ya se conocía y se aplicaba a la ingeniería industrial. Son muchos los nombres por medio de los cuales se le conoce a esta metodología: Just in time, manufactura esbelta, manufactura ágil, manufactura de clase mundial, sistema de producción Toyota y otros más. Los resultados obtenidos a través de sus prácticas la convierten en una de las filosofías de producción más exitosas y revolucionarias de la historia. Estas líneas, tomadas de la ingeniría industrial, solo demuestran la trayectoria del conocimiento para obtener lo que denominamos Lean Construction. Es decir, la filosofía aplicada a la construcción, tuvo su punto de partida en Lean Manufacturing.

¿Qué es Lean Manufacturing?
Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación de actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican costo y esfuerzo. La principal filosofía en la que se sustenta el Lean Manufacturing radica en la premisa de que "todo puede hacerse mejor"; de tal manera que en una organización debe existir una búsqueda continua de oportunidades de mejora.

Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing debería ajustar su producción a la demanda, en el momento y las cantidades en que sea solicitada, y con un costo mínimo. Según entonces, Lean Manufacturing puede definirse como una filosofía de producción que agrupa un conjunto de técnicas que nos facilitan el diseño de un sistema para producir y suministrar en función de la demanda, con el mínimo costo, una calidad competitiva y alta flexibilidad; de tal forma que Lean Manufacturing permitirá que la organización:

- Minimice sus inventarios
- Minimice sus retrasos
- Minimice su espacio de trabajo
- Minimice sus costos totales
- Minimice su consumo energético
- Mejore su calidad

En términos generales, contribuye a que la organización sea más competitiva, innovadora y eficiente.

¿Quiénes participan de Lean Manufacturing?
La metodología Lean Manufacturing es ejecutada por equipos de trabajo inclusivos, organizados y capacitados. Los integrantes de los equipos de trabajo involucrados en las técnicas Lean, representan a todos los niveles de la organización, en especial demanda de la participación activa de los operarios de trabajo en todas las etapas de la metodología.

Modelo estratégico y Herramientas del Lean Manufacturing
La búsqueda continua de oportunidades de mejora debe formar parte de una estrategia organizacional, y como tal, la filosofía Lean Manufacturing contempla herramientas que pueden aplicarse tanto a procesos específicos en forma de técnicas sencillas, como al modelo estratégico mediante un sistema de administración ajustado.



Principios claves y fases en la implementación de Lean Manufacturing
Las organizaciones que buscan implementar la metodología Lean o algunas de sus herramientas, evidentemente persiguen objetivos relacionados con el mejoramiento del desempeño de sus procesos. En dicha búsqueda, muchas son las organizaciones que han fracasado en la obtención de resultados significativos. Por tal razón, es muy importante considerar que Lean Manufacturing es una filosofía que precisa de compromiso organizacional y que requiere de una adaptación cultural. A través de la experiencia en procesos de implementación de Lean Manufacturing, expertos han considerado que existen tres principios claves para una adecuada ejecución de las actividades Lean:

1) Lean Manufacturing es un proyecto de tipo estratégico: De tal manera que debe estar incluido en el plan estratégico organizacional y relacionado con las prioridades competitivas de la compañía.
2) La estructura organizacional debe adaptarse a la metodología Lean: De tal forma que existan procesos más concurrentes y menor "comunicación sobre la pared", es decir que las estructuras funcionales deben migrar hacia estructuras colaborativas.
3) Lean Manufacturing es un compromiso de todos: La implementación de la estrategia será gradual pero debe integrar a todos los niveles de la organización. El mayor cambio en la compañía debe ser de tipo culturar, el mejoramiento debe convertirse en un hábito de todos.

Básicamente la etapa tradicional en el camino Lean consiste en el diagnóstico de la situación actual de la organización, para con ello diseñar un adecuado plan estratégico y conformar un óptimo equipo de trabajo. La primera etapa de aplicación enfrenta a la organización con los retos que implica una nueva filosofía de trabajo, de tal manera que se adquiere una primera experiencia en la cual se reconocen los errores y la capacidad de la organización para obtener resultados a partir de las técnicas utilizadas. La etapa de cadenas de valor se centra en la estructura de la organización, de tal manera que se implementa un modelo de trabajo concurrente basado en procesos y no en departamentos, se extiende la aplicación de la fase 1 a las demás áreas, se inicia la logística y la contabilidad Lean, de tal forma que se optimicen los procesos de entrega y se establezcan indicadores de desempeño para la toma de decisiones basada en resultados e información vital.

La etapa final tiene el propósito de lograr una organización Lean, haciendo que exista un pensamiento Lean, basado en el compromiso, la disciplina y la gestión del conocimiento. Una organización Lean debe reflejar en todas sus áreas y procesos el mayor valor posible, y en todos sus miembros, la idea de que dicha organización es el mejor lugar para trabajar.

De la misma forma, Lean Construction reclama la misma iniciativa y responsabilidad en la implementación empresarial en la industria de la construcción. Estos procesos de mejora continua, en el tiempo, forman cultura y la cultura mejora la competitividad en el sector productivo.

FUENTE:
Ingeniería Industrial Online
https://www.ingenieriaindustrialonline.com


Ms. Carlos Vargas Cárdenas
Mayo 5 del 2019

Por Carlos Vargas Cárdenas - 6 de Mayo, 2019, 7:09, Categoría: Filosofía Lean
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El Teatro de Operaciones

La idea de tener un ambiente libre donde las operaciones de trabajo cotidiano tenga la máxima productividad, tiene que ver con el contexto situacional en el cual se escenifica el trabajo. Para esto hay que tener en cuenta algunos conceptos clave para que no confundamos lo que significa el teatro de operaciones en una obra. Primero tenemos que revisar el concepto de Ergonomía.

¿Qué es la Ergonomía?
La ergonomía describe el estudio científico de la eficiencia del hombre en su entorno de trabajo. Esta relación de interacción entre humanos y otros elementos de un sistema puede aplicarse a teorías, principios, datos y métodos de diseño, etc. Todas estas interacciones se realizan con el propósito de optimizar el bienestar humano y el rendimiento general del sistema. El objetivo principal de la ergonomía es esforzarse por lograr el entorno de trabajo más eficiente y cómodo para trabajar dentro y alrededor de un espacio de producción.

La habilidad que apliquemos para alcanzar un entorno ergonómico es muy importante para lograr el ingenio y la utilidad humana en la mejor utilización de los espacios. Los ergonomistas, que practican la ergonomía, los que estudian el trabajo y cómo se realiza el trabajo y cómo trabajar mejor, intentan lograr este objetivo a través del diseño. Al diseñar un objeto, debe adaptarse a la mayoría de las necesidades del usuario, tanto estructural como estéticamente.

Al diseñar un entorno doméstico, por ejemplo, un arquitecto debe tener en cuenta las formas más cómodas y eficientes de trabajar alrededor de un espacio, pero al mismo tiempo mantener un diseño interesante y agradable en el área. En una cocina, por ejemplo, debe haber suficiente espacio para moverse libremente, pero aún así poder llegar a diferentes gabinetes y cajonería con facilidad y frecuencia. Una innovación ergonómica para el espacio de la cocina es el triángulo de trabajo de la cocina, donde las tres principales funciones de trabajo de una cocina, que son la refrigeradora, el lavadero y la cocina, están muy cerca una de la otra pero no lo suficientemente cerca como para hacer que alguien se sienta incómodo, por lo que son capaces de trabajar de manera eficiente en el espacio.

Cuando estudiaba ingeniería civil, llevé el curso de arquitectura. Esa fue una buena oportunidad para estudiar la ergonomía y los principios de arquitectura, espacios y movimientos; conocimientos que han marcado la base de una buena ingeniería. Me acuerdo mucho que el segundo libro estudiado fue "El arte de proyectar en arquitectura" de Neufert, excelente compendio de un estudio de distancias y espacios basados en estudio de nada menos que Leonardo Da Vinci y otros. Si deseas bajar el libro dale click en gráfico de abajo.

En casi todos los proyectos de arquitectura se utilizan las características socioculturales, psicológicas y físicas de los usuarios para primero entenderlos y luego poder obtener la ergonomía más adecuada. Es a partir de esto que se definen las proporciones y dimensiones específicas dentro de un proyecto. Durante la formulación del diseño de un ambiente, por ejemplo, el objetivo principal está en respetar los espacios mínimos de circulación, desplazamiento, necesidades y limitaciones físicas. Proporcionando así una mejor practicidad funcional, donde los componentes se organizan en el interior del espacio.

La base del proyecto, entonces, debe descubrir quién es el usuario, qué función ejerce y en consecuencia adapta las mejores cuestiones ergonómicas. Incluso en lo que se refiere a luminotécnica, color, diseño de muebles, confort térmico y acústico, o sea, todos los factores a ser considerados en un proyecto. Así, la ergonomía debe ser parte integrante del proyecto y estar presente en todas las etapas de su desarrollo. Espacios de trabajo en un mundo donde la ergonomía es un valor porque la gente es importante.

Así como hemos visto que la ergonomía tiene una importancia gravitante en el uso de los ambientes en una construcción, también tiene mucha importancia en la construcción de una obra, de cualquier tipo de obra. Sin embargo, para el proceso productivo de una obra, la importancia de la ergonomía se traduce en espacios de trabajo donde las operaciones se ejecutarán. Es decir, espacios de trabajo donde las actividades programadas cotidianamente en una obra, se ejecutan. Para ello debemos de tomar otro concepto, el paralelepípedo.

¿Qué es un paralelepípedo?
Un paralelepípedo es un cuerpo geométrico formado por seis caras, cuya característica principal es que todas sus caras son paralelogramos y además sus caras opuestas son paralelas entre sí. Se trata de un poliedro común en nuestra vida cotidiana, ya que lo podemos encontrar en las cajas de zapatos, la forma de un ladrillo, la forma de un microondas, etc. Siendo un poliedro, el paralelepípedo encierra un volumen finito y todas sus caras son planas. Forma parte del grupo de los prismas, que son aquellos poliedros en los que todos sus vértices están contenidos en dos planos paralelos. El concepto de paralelepípedo y el de ergonomía, nos llevan al concepto de teatro de operaciones en la construcción.

¿Qué es el Teatro de Operaciones?
En terminología militar, se denomina teatro de operaciones o simplemente teatro a un área geográfica específica en la cual se desarrolla un conflicto armado. También se denomina, desde el punto de vista militar, a diferentes frentes de batalla, como es el caso de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, el teatro de operaciones en la construcción también es una área específica donde se desarrollan tareas de actividades relacionadas al proceso productivo, en el caso de la construcción, al proceso constructivo. Pero acá hablamos también de ergonomia y decíamos que era el estudio de espacios tratados con eficiencia para que los tiempos y movimientos de las personas tengan mayor en el uso o usufructuo de bienes construidos. Pues el teatro de operaciones en la construcción es el espacio físico dentro de un paralelepípedo imaginario, donde los actores son la cuadrilla o cuadrillas que están procesando tareas de una actividad dentro de una línea de producción general.

Teoricamente, dentro del Teatro de Operaciones (TDO) no debe haber más que las personas que tocarán el producto terminado y las contribuirán en él directamente. Es decir, se trata de mano de obra directa. En el TDO no incursionará de manera "permanente" ningún personal supervisor, este se limitará a hacer seguimiento operativo fuera del espacio asignado al TDO. Sin embargo, esto no siempre es así, este espacio físico es intersectado varias veces durante la joranada laboral por objetos y personas que "interrumpen" el proceso de producción. Las distracciones ocasionadas disminuyen el ritmo de trabajo y, por ende, la productividad; generando reinicios que pueden encarecer el producto terminado y elongan el tiempo de ejecución. Además, las "interrupciones" traen abajo la curva de aprendizaje y no se puede calcular de manera categórica el tiempo de terminación de una tarea en la jornada laboral; y obviamente, distorsiona la tasa de aprendizaje (porcentaje de reducción de tiempo por hacer tareas repetitivas - de esto hablaremos en otro momento). Trabajar y designar tareas de manera específica en un trabajo Lean, pero determinar los TDO para cada una de las actividades del Plan Semanal es una de las determinantes para lograr mayor productividad. Obviamente todo ello enmarcado bajo la Norma técnica de edificación G-050 Seguridad durante la construcción.

¿Porqué es importante el Teatro de Operaciones?
Cuando se tiene una distribución adecuada de los trabajadores en los espacios de trabajo, los procesos se tornan mucho más fáciles, siempre y cuando se tome en cuenta el tipo de trabajo que se realiza, las técnicas a utilizar y las herramientas adecuadas a la actividad operativa. Algunos aspectos importantes de la implementación de TDO son:

- Circulación adecuada de los colaboradores y de las herramientas en el espacio de trabajo.
- Interacción y un mejor flujo de comunicación de los involucrados, la cuadrilla se compenetra con el trabajo.
- Mejores condiciones de trabajo.
- Motivación, libertad y comodidad en los colaboradores.
- Incremento de la productividad.

Es indispensable que el equipo staff de obra realice un análisis y reconozca si el tipo de TDO que está empleando es el acorde a tu tipo de trabajo. Con este análisis se podrá determinar si es adecuada o si es necesario una reestructuración del TDO de los espacios de trabajo. En la segunda parte de este tema se verá la manera de implementar el TDO en función a la programación semanal y Lookahead.

Entregables:
Para bajar el libro: El arte de proyectar en arquitectura de Ernst Neufert, click acá.
Para bajar norma: Norma técnica de edificación G-050 Seguridad durante la construcción, click acá.


Ms. Carlos Vargas Cárdenas
Abril 14 del 2019

Por Carlos Vargas Cárdenas - 15 de Abril, 2019, 6:18, Categoría: Técnicas Lean
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Otros Principios Lean

En lo referente a Lean, Daniel Jones y James Womack, en su libro "Lean Thinking", definen Lean como la filosofía que tiene por objetivo esencial la eliminación sistemática de los desperdicios por parte de los miembros de la organización en todos los procesos. Esta filosofía se esfuerza por hacer que las organizaciones sean más competitivas en el mercado mediante el aumento de la eficiencia y la disminución de los costos debido a la eliminación de las actividades en los procesos que no generan valor.
Otra definición interesante, es la que define Lean como el sistema socio-técnico integrado cuyo principal objetivo es la eliminación del desperdicio mediante la reducción o minimización de la variabilidad, esta variabilidad puede ser de tres tipos:
- La variabilidad interna
- La variabilidad de proveedores, y
- La variabilidad del cliente.
Se trata entonces de una filosofía de producción, que busca optimizar sus procesos y lograr la satisfacción de sus clientes a través de minimizar los desperdicios en cada proceso que forma parte del flujo de trabajo, eliminar o minimizar al máximo las actividades que no aporten un valor añadido al producto final, conseguir mantener un nivel de inventario mínimo y, obviamente, definir desde el inicio cuál es el valor que ha solicitado el cliente.
Los principios básicos de la filosofía Lean fueron propuestos por los mismos autores que definieron al nuevo sistema de producción como Lean. James Womack y Daniel Jones, en su libro “Lean Thinking”, propusieron 5 principios básicos:
1) Definir el valor.
2) Identificar el flujo: Identificar la cadena de valor.
3) Optimizar el flujo del valor para evitar interrupciones en el mismo.
4) Permitir que los clientes extraigan el valor (Pull).
5) Buscar permanentemente la perfección (mejora continua).

A continuación analicemos brevemente cada uno de los 5 principios básicos, y su aplicación a los proyectos.


1) Definir el valor
Lo más relevante de la filosofía Lean es el valor. El valor solo puede definirlo el consumidor final, quien toma el producto o servicio y solamente es significativo cuando se expresa en términos de producto específico (un bien o servicio, o ambos a la vez) y a la vez debe satisfacer las necesidades del consumidor a un precio razonable y en un momento determinado. Sin embargo, el valor es creado por la organización, desde el punto de vista del cliente, que es la razón de ser de esta. En el interesante libro de James y Womack, el cliente para ellos es el que define el valor, pero solo el cliente final. Pero sabemos que hoy el concepto de cliente va mucho más allá, y se considera que el cliente puede ser tanto el final como los internos propios de la empresa; por ello se dice cliente externo y cliente interno. De esta definición de valor se concluye que es un concepto fundamental en la filosofía Lean. Algo tiene valor cuando satisface las necesidades del cliente, cuando se le entrega al cliente lo que quiere, como lo quiere y en la cantidad que lo quiere.
El concepto de valor no es estático, ya que evoluciona con el tiempo. Esto significa que la empresa debe conocer cómo evoluciona el concepto de valor de sus clientes para adaptar su oferta a ello.
Para aplicar este principio en los proyectos se recomienda llevar a cabo las siguientes actividades:
• Definir el valor de forma precisa. El producto o servicio debe tener unas características específicas, con un precio específico.
• Establecer un costo objetivo a partir de la cantidad de recursos y esfuerzos necesarios para realizar el producto o servicio especificado en el paso anterior. Para establecer un precio objetivo inferior al de los competidores, se ofrecen las siguientes alternativas:
• Reducir precios, calculando estadísticamente la manera que aumenta el volumen de ventas.
• Incrementar los atributos y mejorar el producto o servicio para que las ventas se incrementen.
• Incorporar servicios al producto final que den un valor añadido al mismo frente a productos similares de la competencia, que lo hagan más atractivo y aumenten las ventas.

2) Identificar el flujo: Identificar la cadena de valor
Hay que identificar la cadena de valor que es el conjunto de todas las tareas que es necesario completar por las siguientes 3 tareas básicas para entregar el producto o servicio final al cliente:
- Solución de problemas: Se inicia en la concepción, sigue en el diseño detallado e ingeniería hasta la producción.
- Gestión de la información: Transcurre desde la recepción del pedido a la entrega, a través de una programación detallada.
- Transformación física/ejecución: De las etapas de la prestación del servicio, con los procesos existentes desde la materia prima hasta el producto terminado en manos del cliente.
Ya que las actividades no se miden, no se pueden gestionar. El objetivo de este principio es la creación de un mapa de valor que refleje el camino que realiza el flujo de trabajo desde el principio hasta el final. En él se reflejan todas las actividades que se realizan en el proceso de producción o de prestación del servicio.
La alternativa Lean es redefinir las funciones y áreas de modo que puedan hacer una contribución positiva a la creación de valor y dirigirse a las necesidades reales de los empleados en cada punto de flujo, de forma que sea de su interés hacer que el valor fluya. Esto exige no solo la generación de una iniciativa Lean para cada producto, sino el replanteo de la organización, funciones y cargos convencionales y el desarrollo de una estrategia Lean. Se realiza un gráfico con el flujo del valor del proceso entero. Se eliminan las etapas cuyo despilfarro es evidente, y se mantienen las que generan valor. El siguiente paso a realizar es reorganizar el proceso para que las actividades que aportan valor puedan fluir.

3) Optimizar el flujo del valor para evitar interrupciones en el mismo
Este principio se puede aplicar a cualquier actividad, ya que la cantidad de esfuerzo de recurso de mano de obra, tiempo, espacio, maquinaria, herramientas, instrumentos y existencias necesarias para diseñar y suministrar un determinado bien o servicio generalmente pueden reducirse a la mitad muy rápidamente. Se trata de que cada actividad que forma parte de un proceso genere un valor agregado respecto a la anterior. Una vez definido el valor e identificado la totalidad del flujo de valor, se siguen los siguientes pasos:
• El primer paso es concentrarse en el producto / servicio; el diseño específico, el pedido exacto y el propio producto, sin perderlos de vista.
• A continuación se deben ignorar los límites impuestos por la tradición de los puestos de trabajo, las carreras profesionales y las funciones, para crear una iniciativa Lean que permita fluir de manera continua a las actividades que realizan el producto o el servicio.
• Por último, se replantean prácticas y herramientas específicas que eliminen todo aquello que sean desperdicios o interrupciones del flujo, para que diseño, pedido y producción pueda realizarse de manera continua.

4) Permitir que los clientes extraigan el valor
Una vez establecidos qué se produce (valor) y cómo (procesos y actividades) hay que definir el método para conseguirlo. La filosofía Lean utiliza el "método pull". Éste se centra en ofrecer lo que el cliente quiere en el momento y en la cantidad necesaria. Hay que hacer que el cliente pueda reconocer el valor y hacerlo suyo. Es decir, es la demanda quien programa la producción. Cada proceso realiza únicamente lo que el siguiente proceso necesita, el cliente es el que "jala". Precisamente esto es lo contrario al sistema actual (push = empuja), en el que cada proceso realiza el máximo posible y "empuja" al siguiente proceso. En resumen, el sistema "pull" implica que ningún proceso aguas arriba debe realizar un producto o servicio si ningún cliente (interno o externo) lo solicita aguas abajo. Esto quire decir, "No fabricar nada hasta que sea necesario, a partir de aquí fabriquémoslo muy rápidamente". Se deben elaborar formularios para que el cliente especifique exactamente el valor que necesita. También es importante involucrar a los clientes en el proceso de diseño e implementación del proyecto, ya que permite generar menos desperdicios, debido a que se realiza únicamente lo que el cliente desea.

5) Buscar permanentemente la perfección (Mejora continua)
Se dice que el objetivo de este principio es la búsqueda de la perfección, aunque conseguirla es imposible. Una vez que se ha implementado el sistema Lean en la empresa, inicia un proceso de mejora continua, mediante el cual se redefinen los valores (se añaden características o prestaciones nuevas al producto o servicio), se mejora el flujo de valor, se eliminan nuevos desperdicios y el sistema pull funciona mejor, más rápido y eficaz. Para aplicar este principio, los responsables del flujo de valor tendrán que aplicar los otros 4 principios anteriores, determinando qué es el valor, analizando su flujo, optimizándolo al máximo y aplicando el sistema "pull". Se debe tener una idea clara de cuál es el grado de perfección que se quiere alcanzar para que el objetivo de mejora sea visible y real para los implicados en su consecución. Según Jones y Womack, la perfección es como el infinito: tratar de imaginarla y llegar a ella, es materialmente imposible, pero el esfuerzo proporciona la inspiración y dirección esencial para el camino.
A continuación se adjunta un esquema del funcionamiento de los 5 principios básicos de la filosofía Lean (Fig. 1). Como se puede observar, se parece mucho al ciclo PDCA de Deming, ya que es un ciclo continuo, de mejora constante, en el que se debe planificar (qué es el valor), se tiene que establecer el flujo de valor (identificar el flujo), se comprueba (optimización del flujo) y se actúa (sistema pull).

Fig. 1: Compración de los 5 Principios Lean de Jones y Womack y el Ciclo Demming

Para bajar el libro "Lean Thinking".

 


Ms. Carlos Vargas Cárdenas
Abril 1 del 2019

Por Carlos Vargas Cárdenas - 1 de Abril, 2019, 3:08, Categoría: Filosofía Lean
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Principios Lean Construction

Esta filosofía de trabajo está basada en la filosofía de la industria automotriz japonesa. De manera que los principios son muy similares. Sin embargo, Lean Construction tiene muchas herramientas asociadas que impulsan a mejorar no solo la productividad, sino también la calidad en el producto terminado.
El Lean Construction basa su filosofía en la gestión de los procesos de construcción siguiendo los principios de la mejoría continua. Uno de los elementos imprescindibles para que el sistema Lean Construction reduzca esfuerzos, tiempo y materiales no necesarios es la colaboración de todas las partes implicadas o stakeholders en un proyecto de construcción.
Lor 11 principios rectores de Lean Construction son:

1.- Reducir las actividades que no aportan valor al cliente
Las actividades que son innecesarias en la construcción se definen como aquellas que no atribuyen valor al producto terminado. Por eso deben ser eliminadas: la reducción de desperdicios del proceso, eliminación de actividades innecesarias  y optimización de las actividades auxiliares como el transporte o la inspección. Por ejemplo: reducir desperdicios del proceso, eliminar actividades innecesarias y optimizar/mejorar actividades auxiliares como el transporte o la inspección.
2. Aumentar el valor del producto gracias a las consideraciones de los clientes
El concepto de valor debe ser considerado desde el punto de vista del cliente, lo que el cliente valora para garantizar su satisfacción. Por este motivo es importante la investigación de mercado y evaluación post-venta. Por ejemplo investigación de mercado y evaluación post-venta.
3.- Reducir la variabilidad
La variabilidad no es sino, es la calidad de no-uniformidad de una clase de entidades. Koskela (2000), también afirma que hay dos tipos de variabilidad en los flujos de producción: variabilidad en los tiempos de proceso y variabilidad en el flujo. Por ejemplo: materiales defectuosos, procedimientos no estandarizados y necesidades especificas de los clientes involucrados en el proceso.
4.- Reducir el tiempo de ciclo
El tiempo de ciclo es un parámetro que queda definido para cada proceso. Será el tiempo en el que un proceso se ejecuta. Bien sea un proceso con maquinaria o un proceso manual. El tiempo de ciclo es aquel donde se aporta valor al producto o servicio. Este principio se relaciona como la optimización de los tiempos involucrados en la obra relacionados con transportes necesarios, inspección obligatoria y de calidad de proceso y una mayor reducción de improductivos (espera y re-trabajos). Esta dado por la siguiente identidad: Tiempo de ciclo = tiempo de proceso + tiempo de inspección + tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte. Por ejemplo: una forma de reducir el tiempo de ciclo seria estandarizar el proceso productivo con el fin de disminuir las actividades que no agregan valor y optimizar tiempos auxiliares.
5.- Minimizar los pasos para simplificar el proceso
La reducción del número de actividades en un proceso productivo es clave. Estas tienden a ser mayores a medida que aumentan el numero de componentes o de pasos de un proceso. Por ejemplo: una forma de minimizar el numero de pasos y partes seria la utilización de elementos prefabricados, o uso de cuadrillas polivalentes y actividades de producción protocolizadas.
6.- Aumentar la flexibilidad de las salidas
Se puede definir con la mejora de las características del producto entregado a los clientes sin aumentar el costo de estos. La programación de elementos de habilitación diferenciados a la estrega de productos terminados. Por ejemplo: productos finales personalizados, uso de tecnologías que permite la personalización del producto sin carga importante para la producción y la formación de mano de obra versátil.
7.- Aumentar la transparencia del proceso
La falta de transparencia en los procesos incrementa la propensión de errar, reduce la visibilidad de los errores y disminuye la motivación para la mejora. Concepto que se relaciona a la mejora del control visual de la producción, la calidad y la organización del lugar del trabajo. Por ejemplo: Aumentar la transparencia significa retirar los obstáculos del camino, dejando informaciones visibles, utilizando las herramientas y controles visuales en la obra y el programa de las 5S's.
8.- Centrarse en el proceso global
Hay que analizar todo el ciclo de vida del proyecto. Desde la fase de diseño hasta el mantenimiento. Además, buscar herramientas, fórmulas y enfoques para reducir aquello que no aporta valor. Conocer el proceso en su totalidad para hacer posible el reconocimiento de los resultados globales de la empresa y probar soluciones mucho mas eficaces. Por ejemplo: supervisar el desempeño de las cédulas de producción en las diferentes fases de la construcción. Otro ejemplo son los contratos colaborativos, donde están todos los agentes desde el inicio hasta el final.
9.- Introducir mejoras continuas en el proceso
Estar abierto a recibir o a buscar informaciones relevantes para agregar el valor al proceso. Por ejemplo: capacitación en obra, introducir nuevos equipamientos y motivar a los trabajadores para sugerir mejoras al proceso. Observar los procesos y analizar lo que se puede mejorar, tanto en relación con los flujos y con las conversiones, utilizando mecanismos para disminuir el tiempo de ejecución de una tarea.
10. Mantener el equilibrio entre mejoras en los flujos y en las conversiones
Observar los procesos y analizar lo que se puede mejorar, tanto en relación con los flujos y con las conversiones, utilizando mecanismos para disminuir el tiempo de ejecución de una tarea. Por ejemplo: una forma de equilibrar la mejora del flujo y las conversiones es la utilización de mecanismos que disminuya el tiempo de la ejecución de una tarea. A mayor complejidad del proceso de producción, mayor es el impacto del mejoramietno del flujo. por otro lado, a lamyor desperdicio inherente a los procesos de producción, mayor es el provecho en la mejora del flujo de comparación a la mejora de conversión.
11.- Benchmarking
Comparar las actividades realizadas entre las empresas, con el fin de identificar las mejores prácticas desarrolladas por el mercado. Por ejemplo: utilizar equipamiento de procesos constructivos innovadores utilizadas por empresas lideres en el mercado.


Ms. Carlos Vargas Cárdenas
Marzo 17 del 2019

Por Carlos Vargas Cárdenas - 18 de Marzo, 2019, 4:49, Categoría: Filosofía Lean
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La Visión del Last Planner System

El problema neurálgico que confrontan la mayoría de proyectos, radica en el esquema tradicional de planificación de la producción, poco adecuado para combatir tanto la incertidumbre como la variabilidad durante la etapa de construcción. Este asunto ya fue solucionado por la industria automotriz que desarrollaron métodos, hoy denominados de "Lean Production" (Producción sin Pérdidas), y lo que buscan es crear estables ambientes de trabajo donde se pueda desarrollar la producción con efectividad. Son justamente estos los principios del Last Planner System (LPS) o Sistema del Último Planificador (SUP), el mismo que propone modificar el proceso de programación, seguimiento y control de la obra con el fin de crear un ambiente estable de trabajo, protegiendo la producción de la incertidumbre y la variabilidad. Este sistema (LPS) ha demostrado, a lo largo del tiempo, una alta efectividad, son muchos ahora los ejemplos de aplicación exitosa en el continente americano, mejorando el desempeño de las obras y logrando progresos significativos en el cumplimiento de plazos de entrega y la productividad.

El LPS no es una metodología que reemplace o compita con los métodos tradicionales de barras (Gantt) o de redes (PERT), si no que los complementa y enriquece. Mientras que los métodos de redes manejan la ruta crítica, el LPS se propone manejar la variabilidad; mientras los métodos de redes manejan fechas, el LPS maneja flujos de trabajo. La planificación con los métodos de redes generalmente se usa para gestionar contratos, mientras que el LPS se preocupa de gestionar interdependencias para asegurar la continuidad del proceso productivo. El LPS pretende incrementar el nivel de confianza o credibilidad de la planificación y, como consecuencia, mejorar los desempeños, evitar los desperdicios, mejora la productividad y otorga mayor valor al cliente.

El Last Planner System es, sin lugar a dudas, la técnica más divulgada dentro de la filosofía "Lean Construction"; se centra en la fase de ejecución de obra. Este sistema fue desarrollado en Estados Unidos por miembros el Lean Construction Institute. El Ing. Glen Ballard (1994 y 2000) y el Ing. Greg Howell (1998); en un estudio conjunto y luego de estudios independientes, en el 2003 sale a la luz Last Planner System que logra coadyuvar esfuerzos aislados de otras técnicas y los amalgama eficientemente. Desde el 2003 a la fecha ha tenido una amplia difusión a nivel mundial. Es que, como dije, el LPS no es una herramienta que reemplace o compita con los métodos tradicionales de barras y de redes, si no que los complementa y enriquece mejorando la variabilidad y los flujos de trabajo. Como el sistema pretende incrementar la confiabilidad de la planificación y, por tanto, incrementar el desempeño en la obra, está diseñado especialmente para mejorar el control de la incertidumbre en las obras; esto se consigue aplicando acciones concretas en los diferentes niveles de la planificación.

¿Por qué se retrasan las obras?
Es muy sabido que la planificación de la obra no considera todas las variables específicas del proyecto, ya que se planifica considerando supuestos con un alto grado de incertidumbre. Esto ocurre casi siempre cuando tenemos ad portas la ejecución de una obra, pretendemos programarla de inmediato, sin saber que lo primero que se hace es planificar y luego programar. Algunas variables que no se toman en cuenta habitualmente son:
- La disponibilidad de materiales por parte de los proveedores.
- La definición tardía de diseños y detalles.
- La disponibilidad de mano de obra calificada en la zona de trabajo.
- Asuntos administrativos y vacíos contractuales.
- Rendimientos y/o ratios de productividad incorrectamente estimados.
- Metrados inadecuados o imprecisos.
- Definición ambigüa del alcance.
- Interferencias en los planos.
- Otros que dependen de la naturaleza del proyecto.

Esto impide el desarrollo normal del proceso constructivo y provoca constantes interrupciones, afectando a la productividad de las actividades y al cumplimiento de plazos. La planificación consiste justamente en determinar lo que "debería" hacerse para completar un proyecto y decidir lo que "se hará" en un cierto período de tiempo, debe reconocerse que debido a restricciones no todo "puede" hacerse, produciéndose retrasos de forma reiterada, ver fig. 1.



Fig. 1: Planificación tradicional vs. Planificación Last Planner System

En la mayoría de las obras lo que "puede" y lo que "se hará" son ambos subconjuntos de lo que "debería" hacerse; si el plan ("se hará") se desarrolla sin saber lo que "puede" hacerse, el trabajo realmente ejecutado será la intersección de ambos subconjuntos. Parece un trabalenguan; pero, ¿Cómo puede revertirse esta situación?. Es fundamental que antes de decidir lo que "se hará" se tenga un conocimiento adecuado de lo que "puede" hacerse. En procesos periódicos de planificación, los gestores y los ejecutores de las actividades deben primero identificar lo que "puede" hacerse y posteriormente acordar lo que "se hará" durante la semana. De esta manera se evita que las actividades se detengan por alguna restricción no liberada o que aparece a última hora. Esta situación ayuda notoriamente a la productividad de las tareas ya que soslaya las molestas detenciones por falta de materiales, mano de obra, etc., etc.
 
El proceso de planificación debe centrarse principalmente en la gestión del "puede"; mientras más podamos agrandar el "puede", mayor será la posibilidad real de avance de obra. El avance puede verse afectado si la cantidad de actividades que pueden ejecutarse es baja. Para evitar esto, los planificadores deben concentrar sus esfuerzos en liberar las restricciones que impiden que la tarea pueda iniciarse o continuar. De esta forma se agranda el conjunto "puede" aumentando las opciones de avance. Es importante que la gestión se haga sobre el problema raíz ya que no se obtiene nada positivo con solicitar mayor rapidez a los ejecutores de las actividades si no se les entregan los recursos con oportunidad; es decir, a tiempo.

La construcción, entonces, requiere primero la planificación y luego la programación por diferentes personas, en diferentes puestos de la organización, y en momentos diferentes del ciclo de vida de la obra. El LPS define criterios muy explícitos de asignación de recursos que se consideran compromisos de producción anticipados con el fin de proteger a las unidades productivas de la incertidumbre y la variabilidad. El proceso de aplicación del sistema se realiza de la siguiente forma, ver fig. 2:



Fig. 2: Last Planner System o Sistema del Último Planificador

1. Revisión del Plan General de Obra o Plan Maestro.
2. Elaboración del Programa de Fases (Hitos) en el caso de proyectos complejos y extensos. Se identifica la fase que se va a desarrollar a continuación y se elabora el programa.
3. Elaboración de la planificación intermedia o Lookahead para un horizonte entre tres a cuatro semanas aproximadamente, realizando análisis de restricciones con el fin de eliminar los cuellos de botella, enmarcada dentro del programa maestro.
4. Elaboración de la planificación semanal, con la participación de los últimos decisores o planificadores: encargados, capataces, subcontratistas, procura, almaceneros, etc. como parte del inventario de actividades ejecutables obtenido en el lookahead.
5. Reuniones de los últimos planificadores para verificar el cumplimiento del plan semanal, detectando las causas de no cumplimiento de lo planificado y estableciendo el plan de la siguiente semana.

La confiabilidad del plan se mide en términos del Porcentaje del Plan Completado (PPC), al final de cada semana. Las causas de no cumplimiento también se analizan semanalmente con la finalidad de evitar fallas futuras. La confiabilidad de la planificación está directamente relacionada con la productividad. Los aprendizajes tienen que ver con mediciones de productividad, identificación de KPI's o ratios, mediciones estadísticas y desviaciones estándares para provocar el mejoramiento continuo. En próximas entregas iré desarrollando una a una todas las partes relevantes de esta interesante herramienta de Lean Construction.


Ms. Carlos Vargas Cárdenas
Febrero 24 del 2019

Por Carlos Vargas Cárdenas - 25 de Febrero, 2019, 4:17, Categoría: Last Planner System
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Lean Construction, qué es y para qué sirve (Parte II)

En la primera parte de este concepto de Lean Construction, mencioné que Lean Construction es realmente una nueva forma de hacer negocios en la construcción. Por un lado es toda una filosofía de trabajo conductual y por otro lado todo un sistema concatenado de producción sin pérdidas. Es porque Lean Construction está basado en la gestión de proyectos de construcción siguiendo los principios de la mejora continua y el Lean Manufacturing. Este novedoso método Lean tiene como objetivo la mejora continua, minimizar las pérdidas y maximizar el valor del producto final, diseñado conjuntamente con el cliente. y acá, es realmente la diferencia entre ootros conceptos y teorías de producción que se orientan a la mejora de la productividad y, por ende, de la competitividad.

Concepto original
Ya mencionamos el concepto original de Lean Construction, está orientado a maximizar el valor al cliente, minimizando el desperdicio tanto en el proceso constructivo como de organización. De manera que se podría decir que el gráfico otorgado es el siguiente:


Fig. 1: Concepto original de Lean Construction

Aterrizando
Pero si quisiera dar mi propio concepto de lo que entiendo por Lean Construction, diría que se descompone en tres aspectos fundamentales;
1) Los participantes de un proyecto de construcción (stakeholders);
2) El producto (construcción, edificio, cualquier tipo de obra);
3) El proceso constructivo (plan o estrategia de materialización del producto).
Bajo la filosofía Lean Construction, producto y proceso deben desarrollarse integradamente y no de forma secuencial como es lo tradicional y que ocurre hoy, y todos los stakeholders o involucrados están llamados a contribuir a esta transformación Lean.
La integración, es la parte subjetiva de la filosofía que incorpora el acondicionamiento necesario para que el producto y el proceso tengan una relación causa-efecto. Es decir, de manera solidamente coordinada en todas las acciones que tiendan a sacar un producto terminado. Es en estos momentos operativos que se deben de reducir dramáticamente los desperdicios.
La transformación, está dada por los principios Lean que deben ser adoptados por todos los involucrados en el proyecto de construcción. Es esta, me parece, la parte más relevante de todo porque se trata de ir creando una cultura que nos permita generar valor a los clientes externos e internos. Es en esta parte que se deben de adoptar nuevas creencias, las mismas que generaran valores como la transparencia, veracidad, honrar la palabra y otras muy necesarias en esta nueva manera de hacer negocios en la construcción.


Fig. 2: Estructura del concepto Lean Construction

Por otro lado, los stakeholders son todos los incolucrados en el proyecto de construcción. Es decir; los constructores, quienes deben estar dispuestos a actuar con total transparencia y veracidad; los clientes, quienes tiene la facultad de dar facilidades al constructor para entender lo que verdaderamente quieren y sobre los propósito de la construcción; el estado, que debe de velar porque se cumplan las leyes, normas y reglamentos; la población mediante sus fuerzas vivas de la socidad quien debe de estar vigilante sobre las prioridades de las obras para la comunidad y los proveedores, quienes deben de entender que con ellos se inicia el flujo de valor.
En relación al producto, está definido por el expediente técnico quien cuenta con tres tipos de documentos:
 - Documentos cualitativos: memoria descriptiva, especificaciones técnicas, fichas de referencias, procesos de trabajo, estándares de calidad, protocoles, matriz IPERC, plan de contingencias y otros.
 - Documentos cuantitativos: costeo y relación de materiales, estructura de costos unitarios, presupuestos, flujo de caja proyectado, memoria de riesgo, plan master y otros.
 - Documentos gráficos: Planos de arquitectura, estructuras, instalaciones eléctricas, sanitarias y especiales, archivos de modelamiento BIM, renders de acabados, perspectivas BIM, secuenciamiento del proceso productivo y otros.
Los contratos son una especialidad hoy en día. Un contrato de construcción no solo debe de tener concordancia con todos los contratos de los intervinientes en el proyecto de construcción, sino con leyes, normas y reglamentos que coadyuven al buen desenvolvimiento del procesos sin contratiempos y bajo un esquema de contingencias libre de riesgo operativo.
El Know How o saber hacer, es imprescindible en un proyecto de construcción. Saber reclutar es difícil pero muy, muy importante. Se sabe que elegir a la persona adeucada con el perfil adecuado y en la ubicación adecuada, es siempre un albur cuando no se tiene un equipo ya definido de staff y con experiencia; pasa lo mismo con la elección de proveedores nuevos. Por ello, generar una base de relaciones que inicia en el conocimiento, aplicación de la técnica, utilización de tecnología y secuela de experiencia, es por hoy una ventaja competitiva.
El proceso es una tema aparte, en él de centra fundamentalmente la estrategia con la cual se desarrollará el proyecto de construcción. Una estrategia es la definición a priori de la secuencias de actividades que relacionan el cumplimiento de los objetivos estratégicos, los mismos que deberían ser alineados al cliente, justo para que le genere valor. La estrategia de inegración vertical, normalmente es la más usada y recomendada para los casos de edificación masiva, por ejemplo. La aplicación de un sistema de trabajo en la secuencia del proceso de producción, como la utilización de Last Planner System o sistema del último planificador, es lo más adecuado en el componente de proceso. La utilización de herramientas Lean para el incremento de la productividad es la clave en el proceso. Y casi en definitiva, la logística concatena cada uno de los procesos de producción con técnica, tecnología y experienica adecuada al proyecto de construcción.


Fig. 3: Desarrollo esquemático del concepto Lean Construction

Lean Construction abarca la aplicación de los principios y herramientas Lean al proceso completo de un proyecto de construcción, desde su concepción hasta su ejecución, puesta en servicio y mantenimiento. Es pues una filosofía de trabajo que busca la excelencia de la empresa constructora e inmobiliaria. Por lo tanto, estos principios pueden aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de un proyecto: diseño, ingeniería, pre-comercialización, marketing y ventas, ejecución, puesta en marcha, servicio de postventa, atención al cliente y mantenimiento.
Lean Construction busca la excelencia a través de un proceso de mejora continua en la organización, que fundamentalmente consiste en eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor, a través de la optimización de recursos y la maximización de la entrega de valor al cliente.
Lean Construction trata de alcanzar entonces estos objetivos en todas las fases del ciclo de vida de un proyecto, contando con todos los agentes sociales (stakeholders) que intervienen en el proceso de diseño y construcción y con todas las personas naturales y jurídicas que participan en la cadena de suministro y en cada flujo de valor, sin dejar a nadie fuera e integrando a todos bajo una meta común según los principios Lean.


Ms. Carlos Vargas Cárdenas
Febrero 18 del 2019

Por Carlos Vargas Cárdenas - 18 de Febrero, 2019, 7:56, Categoría: Filosofía Lean
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Lean Construction, qué es y para qué sirve (Parte I)

No cabe duda que el crecimiento de la construcción en el mundo se ha desarrollado dramáticamente en estos últimos 15 años. Ha evolucionado de manera considerable y con ello, el comportamiento tanto de personas naturales, como de personas jurídicas, lo que es considerado ahora como una nueva manera de hacer negocios en la construcción. Sin embargo, en el Perú no se ha dado a la misma velocidad que en el mundo. Pareciera que en lo próximos 50 años, todo el planeta tendrá acceso a la información, técnicas y tecnologías que se produzca de forma global.

Algo de historia
A inicios de los noventa, los sistemas de producción a nivel mundial generaron un gran cambio, que surgió primero en el sector automotriz y se conoció como Lean Manufacturing. Más tarde se fue adaptando a otras industrias y sectores productivos. Sin embargo, la aplicación del nuevo modelo productivo a la indusria de la construcción, se conoció como Lean Construction; y surgió a nivel académico hace 25 años y a nivel de implementación se está manifestando más intensamente desde 2007, principalmente en Estados Unidos, donde diversos estudios corporativos y análisis privados realizados hasta ahora, revelan que las empresas que ya han aplicado la filosofía Lean Construction, obtuvieron altos niveles de rendimiento en cuanto a: reducción de costos, incremento de la productividad, cumplimiento de los plazos de entrega, mayor calidad, incremento de la seguridad, mejora la gestión del riesgo e incrementa el grado de satisfacción del cliente.
En 1992, gracias al trabajo pionero de Lauri Koskela, la industria de la construcción fue una de las primeras industrias en considerar la adopción de la Filosofía de Lean Production, proveniente de la industria automovilística y difundida tres años antes por investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT). En los 20 años siguientes, gracias a la academia, representada por el International Group for Lean Construction (IGLC), al trabajo de organizaciones ligadas a la industria como el Lean Construction Institute (LCI) y a otras organizaciones locales de varios países, la adaptación de los principios de Lean Production a la construcción ha permitido cubrir los más diversos aspectos del ciclo de vida de los proyectos de construcción.
Resumiendo, Lean Construction surge en agosto de 1992, cuando el investigador finlandés Lauri Koskela publicó en la Universidad de Stanford el reporte Technical Report N° 72 titulado “Application of the New Production Philosophy to Construction”. Un año más tarde el Dr. Koskela invitó a un grupo de especialistas en construcción al primer workshop de esta materia en Finlandia, dando origen al International Group for Lean Construction (IGLC) lo que ha permitido extender la filosofía a EEUU, Europa, América, Asia, Oceanía y África. Y que a propósito es una prganización similar al Lean Construction Institute, que sigue el mismo propósito y que hablaré de ello en otra ocasión.

Pero... ¿Quién es Lauri Koskela?
Lauri KoskelaLauri tiene una maestría y un doctorado en gestión industrial. Trabajó en investigación de construcción aplicada en el Centro de Investigación Técnica VTT de Finlandia hasta 2004, cuando fue nombrado Profesor de Proyecto de Teoría Lean y Gestión de la Producción en la Escuela de Ambiente Construido de la Universidad de Salford. Lauri es miembro fundador del Grupo Internacional para la Construcción Lean (IGLC). En su trabajo académico, ha contribuido a los fundamentos teóricos, especialmente de Lean Construction, del diseño y la producción. Una de sus áreas de enfoque actual es el tema de la relevancia práctica de la investigación y la educación de gestión.
Lauri Koskela se unió a la Universidad de Huddersfield en octubre de 2014 cuando fue nombrado profesor de construcción y gestión de proyectos. Estuvo involucrado en investigación aplicada en el Centro de Investigación Técnica VTT de Finlandia. Lauri Koskela inicia su investigación desde hace mucho tiempo, desde 1991; su investigación se ha centrado especialmente en las teorías de la gestión de la producción, así como en la gestión de proyectos, subyacente en la construcción lean.

¿Qué es Lean Construction?
Lean Construction es un sistema basado en el enfoque Lean Production desarrollado en Japón por Toyota Motors a partir de los años cincuenta, sistema que permitió a sus fábricas producir unidades con mayor eficiencia que las industrias americanas, con menores recursos, en menor tiempo, y con un número menor de errores de fabricación. La filosofía Lean Construction busca maximizar el valor al cliente y disminuir las pérdidas de los proyectos generando una coordinación eficiente entre los involucrados, manejando un proyecto como todo un sistema de producción, estrechando la colaboración entre los participantes de los proyectos, capacitándolos y empoderándolos, fomentando una cultura de cambio. Su propósito es desarrollar un proceso de construcción en el que no hayan accidentes, ni daños a equipos, instalaciones, el entorno y la munidad. Es decir, que el proyecto se realice en conformidad con los requerimientos contractuales, sin defectos, en el plazo requerido, respetando los costos presupuestados y con un claro enfoque en la eliminación o reducción de las pérdidas, vale decir, las actividades que no generen beneficios o que no agregan valor.

¿Qué pasó en el Perú?
En el Perú, alrededor del año 2007, se inició una carrera de conocimientos y experiencias con casos muy aislados y el interés de las empresas en aplicar la filosofía Lean Construction a lo largo del tiempo ha sido muy escaso. Sin embargo, desde casi dos año a la fecha se ve una gran interés en el empresariado de obra privada y también de la academia.
Lo que pasa es que el sistema Lean nos proporciona herramientas que contribuyen a una mayor integración entre los diferentes agentes sociales y las empresas que intervienen a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, desde los gerentes hasta los trabajadores en obra. Esto implica adoptar un nuevo enfoque en la gestión integral del proyecto desde las oficinas centrales hasta las obras propiamente dichas. Si se adoptan estos procesos concatenados y coordinados de la empresa a la obra, entonces se hablará de una empresa Lean.
En una empresa Lean, las personas o talento humano representan el activo más importante, la mano de obra está mejor formada, juega un papel protagónico en la mejora continua y la contratación de personal se lleva a cabo de una manera más ordenada, sostenible y con una visión de largo plazo; el resultado en definitiva es una mayor calidad laboral.

¿Qué es lo que produce un sistema de trabajo Lean?
Este sistema fomenta el trabajo en equipo, mejora la comunicación, facilita la visión de conjunto de todo el proceso, ayuda a la identificación temprana de errores seguida de una resolución eficaz y rápida de problemas y conduce hacia una mayor gestión empresarial. Con ello se pasará de un modelo empresarial tradicional jerarquizado de mando y orden, a un sistema colaborativo y de autoridad distribuida. Además, pasará de un modelo contractual de tipo transaccional a uno de tipo relacional y de riesgo compartido, en el que se pueden contemplar diferentes niveles de colaboración según la Guía Integrated Project Delivery For Public and Private Owners (2010).
En relación al cliente, todos los sistema de gestión tradicional han estado focalizados en los procesos de producción, más no en la entrega de valor al cliente. Creo que para ningún lector que se respete y tenga las horas de vuelo necesarias para dilucidar este asunto, niegue que es un hecho constatar se piensa muy poco en el cliente, ya fuera en la construcción de edificación, una infraestructura pública o cualquier tipo de obra. Sin embargo, es una realidad que los usuarios y consumidores están siendo cada vez más exigentes y ahora por la globalización y la tremenda participación de las redes sociales en nuestras vidas; están mejor informados, demandan mayor calidad a un menor costo y una entrega de valor que se ajuste más a sus necesidades y condiciones actuales. Hoy por hoy, el cliente, propietario o usuario final, pasa a jugar un papel protagónico dentro de todo el ciclo de vida del proyecto, y es este quien definirá o ayudará a definir los principales valores por los que se regirá el proyecto.
La industria de la construcción en el Perú es vista como muy conservadora y orfebre, es una industria muy artesanal. Esto debe de cambiar, la industria de la construcción en el Perú debería ser mucho más tecnológica, nos tardamos mucho en adoptar técnicas y tecnologías mucho más productivas. Y no hablo de las empresas corporativas, que ellas sí están en franca competencia. Hablo de la cultura del maestrito de obra que él hace todo y te soluciona todos los problemas y de los expedientes técnicos CTRL+C - CTRL+V.
Es que es una construcción tradicional y esta se sitúa como una de las industrias con peores desempeños en términos del uso de recursos, confiabilidad en los plazos, contaminación, control de calidad y, sobre todo, seguridad laboral. Son muchas las razones que pueden esgrimirse para dar una explicación, como por ejemplo: el trabajo in-situ, el lugar de emplazamiento, la poca especialización de la mano de obra y la gran cantidad de actores y disciplinas involucradas, y además todos ellos constituyen equipos de trabajo de naturaleza temporal. Estos factores tornan la gestión de la construcción en un verdadero arte cuyas principales responsabilidades son la planificación, la programación, el seguimiento y control de los proyectos. El desarrollo de nuevas herramientas de apoyo a la gestión y eficiencia de los procesos constituye por tanto, una actividad fundamental para el desarrollo de la industria de la construcción en el Perú.

Bueno chochera... ¿Qué es realmente Lean Construction?
CVC en obraYa sin retóricas, como verás, he buscado en internet varios conceptos antes de vertir uno que sea el más aparente y que se adecue a la realidad. Encontré este por ejemplo: Lean construction es una combinación de investigación operativa y desarrollo práctico en diseño y construcción con una adaptación de los principios y prácticas de Lean Manufacturing al proceso de diseño y construcción de extremo a extremo.
Este otro es más mostro: También denominada construcción sin pérdidas otorga mayor valor al cliente y menos desperdicios en obra.
Este es una cosa de locos: Lean Construction constituye una nueva filosofía orientada hacia la administración de la producción en construcción, cuyo objetivo fundamental es la eliminación de las actividades que no agregan valor (pérdidas).
Este otro concepto me parece brutal: Este modelo denominado “construcción sin pérdidas”, propuesto por Lauri Koskela (1992), analiza los principios y las aplicaciones del JIT (justo a tiempo) y TQM (gestión de la calidad total). Esta filosofía introduce cambios conceptuales en la gestión de la construcción con el objeto de mejorar la productividad enfocando todos los esfuerzos en la estabilidad del flujo de trabajo.
Este concepto es magnífico: El Lean Construction está basado en los principios del Lean Production, nombre que acuñaron unos investigadores del MIT al sistema de fabricación de Toyota a finales de los 80. El Lean Construction se basa en la gestión de los procesos de construcción siguiendo los principios de la mejoría continua y en la adaptación del Toyota Production System al sector construcción.
Otro más: Lean construction es una nueva filosofía orientada hacia la administración de la producción en construcción, cuyo objetivo fundamental es la eliminación de las actividades que no agregan valor (pérdidas).
Y otro: Lean Construction (Construcción sin Pérdidas en español) es un enfoque dirigido a la gestión de proyectos de construcción.
Y otro: El Lean Construction se basa en la gestión de los procesos de construcción siguiendo los principios de la mejoría continua y en la adaptación del Toyota Production System al sector.
Y otro: Maximizar la entrega de valor al cliente e incrementar la productividad mediante la eliminación de los despilfarros.
Podríamos seguir transcribiendo los conceptos que encontramos en la red. Pero si quisiera dar mi propio concepto de lo que entiendo por Lean Construction, diría que se descompone en tres aspectos fundamentales; 1) Los participantes de un proyecto de construcción (stakeholders); 2) El producto (construcción, edificio, cualquier tipo de obra); y 3) El proceso constructivo (plan o estrategia de materialización del producto). Bajo la filosofía Lean Construction, producto y proceso deben desarrollarse integradamente y no de forma secuencial como es lo tradicional y que ocurre hoy, y todos los stakeholders o involucrados están llamados a contribuir a esta transformación Lean. En otras entregas desarrollaré a detalle este particular concepto. Lean Construction es realmente una nueva forma de hacer negocios en la construcción. Por un lado es toda una filosofía de trabajo conductual y por otro lado todo un sistema concatenado de producción sin pérdidas.


Ms. Carlos Vargas Cárdenas
Febrero 11 del 2019

Por Carlos Vargas Cárdenas - 11 de Febrero, 2019, 2:39, Categoría: Filosofía Lean
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Carlos Vargas Cárdenas

Ingeniero Civil. Master en Gestión Empresarial. Consultor, comprometido con la filosofía Lean Construction, enfocado en la promoción de competencias profesionales necesarias para la investigación e innovación del sector construcción. Interesado en el desempeño superior de profesionales y empresas para la competitividad de la industria de la construcción en el Perú.



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