Lean Construction
tuvo una etapa previa. Cuando Lauri Koskela disertó su tesis
doctoral, hizo una aplicación o adaptación inicial sobre lo que ya
se conocía y se aplicaba a la ingeniería industrial. Son muchos los
nombres por medio de los cuales se le conoce a esta metodología:
Just in time, manufactura esbelta, manufactura ágil, manufactura de
clase mundial, sistema de producción Toyota y otros más. Los
resultados obtenidos a través de sus prácticas la convierten en una
de las filosofías de producción más exitosas y revolucionarias de la
historia. Estas líneas, tomadas de la ingeniría industrial, solo
demuestran la trayectoria del conocimiento para obtener lo que
denominamos Lean Construction. Es decir, la filosofía aplicada a la
construcción, tuvo su punto de partida en Lean Manufacturing.
¿Qué es Lean Manufacturing? Lean
Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación
y eliminación de actividades que no agregan valor en un proceso,
pero si implican costo y esfuerzo. La principal filosofía en la que
se sustenta el Lean Manufacturing radica en la premisa de que "todo
puede hacerse mejor"; de tal manera que en una organización debe
existir una búsqueda continua de oportunidades de mejora.
Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing
debería ajustar su producción a la demanda, en el momento y las
cantidades en que sea solicitada, y con un costo mínimo. Según
entonces, Lean Manufacturing puede definirse como una filosofía de
producción que agrupa un conjunto de técnicas que nos facilitan el
diseño de un sistema para producir y suministrar en función de la
demanda, con el mínimo costo, una calidad competitiva y alta
flexibilidad; de tal forma que Lean Manufacturing permitirá que la
organización:
- Minimice sus inventarios - Minimice sus
retrasos - Minimice su espacio de trabajo - Minimice sus
costos totales - Minimice su consumo energético - Mejore su
calidad
En términos generales, contribuye a que la
organización sea más competitiva, innovadora y eficiente.
¿Quiénes participan de Lean Manufacturing? La
metodología Lean Manufacturing es ejecutada por equipos de trabajo
inclusivos, organizados y capacitados. Los integrantes de los
equipos de trabajo involucrados en las técnicas Lean, representan a
todos los niveles de la organización, en especial demanda de la
participación activa de los operarios de trabajo en todas las etapas
de la metodología.
Modelo estratégico y Herramientas
del Lean Manufacturing La búsqueda continua de
oportunidades de mejora debe formar parte de una estrategia
organizacional, y como tal, la filosofía Lean Manufacturing
contempla herramientas que pueden aplicarse tanto a procesos
específicos en forma de técnicas sencillas, como al modelo
estratégico mediante un sistema de administración ajustado.
Principios claves y fases en la implementación de Lean Manufacturing
Las organizaciones que buscan implementar la metodología Lean o
algunas de sus herramientas, evidentemente persiguen objetivos
relacionados con el mejoramiento del desempeño de sus procesos. En
dicha búsqueda, muchas son las organizaciones que han fracasado en
la obtención de resultados significativos. Por tal razón, es muy
importante considerar que Lean Manufacturing es una filosofía que
precisa de compromiso organizacional y que requiere de una
adaptación cultural. A través de la experiencia en procesos de
implementación de Lean Manufacturing, expertos han considerado que
existen tres principios claves para una adecuada ejecución de las
actividades Lean:
1) Lean Manufacturing es un proyecto de
tipo estratégico: De tal manera que debe estar incluido en el plan
estratégico organizacional y relacionado con las prioridades
competitivas de la compañía. 2) La estructura organizacional debe
adaptarse a la metodología Lean: De tal forma que existan procesos
más concurrentes y menor "comunicación sobre la pared", es decir que
las estructuras funcionales deben migrar hacia estructuras
colaborativas. 3) Lean Manufacturing es un compromiso de todos:
La implementación de la estrategia será gradual pero debe integrar a
todos los niveles de la organización. El mayor cambio en la compañía
debe ser de tipo culturar, el mejoramiento debe convertirse en un
hábito de todos.
Básicamente la etapa tradicional en el
camino Lean consiste en el diagnóstico de la situación actual de la
organización, para con ello diseñar un adecuado plan estratégico y
conformar un óptimo equipo de trabajo. La primera etapa de
aplicación enfrenta a la organización con los retos que implica una
nueva filosofía de trabajo, de tal manera que se adquiere una
primera experiencia en la cual se reconocen los errores y la
capacidad de la organización para obtener resultados a partir de las
técnicas utilizadas. La etapa de cadenas de valor se centra en la
estructura de la organización, de tal manera que se implementa un
modelo de trabajo concurrente basado en procesos y no en
departamentos, se extiende la aplicación de la fase 1 a las demás
áreas, se inicia la logística y la contabilidad Lean, de tal forma
que se optimicen los procesos de entrega y se establezcan
indicadores de desempeño para la toma de decisiones basada en
resultados e información vital.
La etapa final tiene el
propósito de lograr una organización Lean, haciendo que exista un
pensamiento Lean, basado en el compromiso, la disciplina y la
gestión del conocimiento. Una organización Lean debe reflejar en
todas sus áreas y procesos el mayor valor posible, y en todos sus
miembros, la idea de que dicha organización es el mejor lugar para
trabajar.
De la misma forma, Lean Construction reclama la
misma iniciativa y responsabilidad en la implementación empresarial
en la industria de la construcción.
Estos procesos de mejora continua, en el tiempo, forman cultura y la
cultura mejora la competitividad en el sector productivo.
La idea de tener un
ambiente libre donde las operaciones de trabajo cotidiano tenga la
máxima productividad, tiene que ver con el contexto situacional en
el cual se escenifica el trabajo. Para esto hay que tener en cuenta
algunos conceptos clave para que no confundamos lo que significa el
teatro de operaciones en una obra. Primero tenemos que revisar el
concepto de Ergonomía.
¿Qué es la Ergonomía? La ergonomía
describe el estudio científico de la eficiencia del hombre en su
entorno de trabajo. Esta relación de interacción entre humanos y
otros elementos de un sistema puede aplicarse a teorías, principios,
datos y métodos de diseño, etc. Todas estas interacciones se
realizan con el propósito de optimizar el bienestar humano y el
rendimiento general del sistema. El objetivo principal de la
ergonomía es esforzarse por lograr el entorno de trabajo más
eficiente y cómodo para trabajar dentro y alrededor de un espacio de
producción.
La habilidad
que apliquemos para alcanzar un entorno ergonómico es muy importante
para lograr el ingenio y la utilidad humana en la mejor utilización
de los espacios. Los ergonomistas, que practican la ergonomía, los
que estudian el trabajo y cómo se realiza el trabajo y cómo trabajar
mejor, intentan lograr este objetivo a través del diseño. Al diseñar
un objeto, debe adaptarse a la mayoría de las necesidades del
usuario, tanto estructural como estéticamente.
Al diseñar un
entorno doméstico, por ejemplo, un arquitecto debe tener en cuenta
las formas más cómodas y eficientes de trabajar alrededor de un
espacio, pero al mismo tiempo mantener un diseño interesante y
agradable en el área. En una cocina, por ejemplo, debe haber
suficiente espacio para moverse libremente, pero aún así poder
llegar a diferentes gabinetes y cajonería con facilidad y
frecuencia. Una innovación ergonómica para el espacio de la cocina
es el triángulo de trabajo de la cocina, donde las tres principales
funciones de trabajo de una cocina, que son la refrigeradora, el
lavadero y la cocina, están muy cerca una de la otra pero no lo
suficientemente cerca como para hacer que alguien se sienta
incómodo, por lo que son capaces de trabajar de manera eficiente en
el espacio.
Cuando estudiaba ingeniería civil, llevé el curso
de arquitectura. Esa fue una buena oportunidad para estudiar la
ergonomía y los principios de arquitectura, espacios y movimientos;
conocimientos que han marcado la base de una buena ingeniería. Me
acuerdo mucho que el segundo libro estudiado fue "El arte de
proyectar en arquitectura" de Neufert, excelente compendio de un
estudio de distancias y espacios basados en estudio de nada menos
que Leonardo Da Vinci y otros. Si deseas bajar el libro dale click
en gráfico de abajo.
En casi todos los proyectos de arquitectura se
utilizan las características socioculturales, psicológicas y físicas
de los usuarios para primero entenderlos y luego poder obtener la
ergonomía más adecuada. Es a partir de esto que se definen las
proporciones y dimensiones específicas dentro de un proyecto.
Durante la formulación del diseño de un ambiente, por ejemplo, el
objetivo principal está en respetar los espacios mínimos de
circulación, desplazamiento, necesidades y limitaciones físicas.
Proporcionando así una mejor practicidad funcional, donde los
componentes se organizan en el interior del espacio.
La base
del proyecto, entonces, debe descubrir quién es el usuario, qué
función ejerce y en consecuencia adapta las mejores cuestiones
ergonómicas. Incluso en lo que se refiere a luminotécnica, color,
diseño de muebles, confort térmico y acústico, o sea, todos los
factores a ser considerados en un proyecto. Así, la ergonomía debe
ser parte integrante del proyecto y estar presente en todas las
etapas de su desarrollo. Espacios de trabajo en un mundo donde la
ergonomía es un valor porque la gente es importante.
Así como
hemos visto que la ergonomía tiene una importancia gravitante en el
uso de los ambientes en una construcción, también tiene mucha
importancia en la construcción de una obra, de cualquier tipo de
obra. Sin embargo, para el proceso productivo de una obra, la
importancia de la ergonomía se traduce en espacios de trabajo donde
las operaciones se ejecutarán. Es decir, espacios de trabajo donde
las actividades programadas cotidianamente en una obra, se ejecutan.
Para ello debemos de tomar otro concepto, el paralelepípedo.
¿Qué es un paralelepípedo? Un paralelepípedo es un cuerpo
geométrico formado por seis caras, cuya característica principal es
que todas sus caras son paralelogramos y además sus caras opuestas
son paralelas entre sí. Se trata de un poliedro común en nuestra
vida cotidiana, ya que lo podemos encontrar en las cajas de zapatos,
la forma de un ladrillo, la forma de un microondas, etc. Siendo un
poliedro, el paralelepípedo encierra un volumen finito y todas sus
caras son planas. Forma parte del grupo de los prismas, que son
aquellos poliedros en los que todos sus vértices están contenidos en
dos planos paralelos. El concepto de paralelepípedo y el de
ergonomía, nos llevan al concepto de teatro de operaciones en la
construcción.
¿Qué es el Teatro de Operaciones? En
terminología militar, se denomina teatro de operaciones o
simplemente teatro a un área geográfica específica en la cual se
desarrolla un conflicto armado. También se denomina, desde el punto
de vista militar, a diferentes frentes de batalla, como es el caso
de la
Segunda
Guerra Mundial.
Sin embargo, el teatro de operaciones en la construcción también es
una área específica donde se desarrollan tareas de actividades
relacionadas al proceso productivo, en el caso de la construcción,
al proceso constructivo. Pero acá hablamos también de ergonomia y
decíamos que era el estudio de espacios tratados con eficiencia para
que los tiempos y movimientos de las personas tengan mayor en el uso
o usufructuo de bienes construidos. Pues el teatro de operaciones en
la construcción es el espacio físico dentro de un paralelepípedo
imaginario, donde los actores son la cuadrilla o cuadrillas que
están procesando tareas de una actividad dentro de una línea de
producción general.
Teoricamente, dentro del Teatro de
Operaciones (TDO) no debe haber más que las personas que tocarán el
producto terminado y las contribuirán en él directamente. Es decir,
se trata de mano de obra directa. En el TDO no incursionará de
manera "permanente" ningún personal supervisor, este se limitará a
hacer seguimiento operativo fuera del espacio asignado al TDO. Sin
embargo, esto no siempre es así, este espacio físico es intersectado
varias veces durante la joranada laboral por objetos y personas que
"interrumpen" el proceso de producción. Las distracciones
ocasionadas disminuyen el ritmo de trabajo y, por ende, la
productividad; generando reinicios que pueden encarecer el producto
terminado y elongan el tiempo de ejecución. Además, las
"interrupciones" traen abajo la curva de aprendizaje y no se puede
calcular de manera categórica el tiempo de terminación de una tarea
en la jornada laboral; y obviamente, distorsiona la tasa de
aprendizaje (porcentaje de reducción de tiempo por hacer tareas
repetitivas - de esto hablaremos en otro momento). Trabajar y
designar tareas de manera específica en un trabajo Lean, pero
determinar los TDO para cada una de las actividades del Plan Semanal
es una de las determinantes para lograr mayor productividad.
Obviamente todo ello enmarcado bajo la Norma técnica
de edificación G-050 Seguridad durante la construcción.
¿Porqué es
importante el Teatro de Operaciones? Cuando se tiene una
distribución adecuada de los trabajadores en los espacios de trabajo,
los procesos se tornan mucho más fáciles, siempre y cuando se tome
en cuenta el tipo de trabajo que se realiza, las técnicas a utilizar
y las herramientas adecuadas a la actividad operativa. Algunos
aspectos importantes de la
implementación de TDO son:
- Circulación adecuada de los
colaboradores y de las herramientas en el espacio de trabajo. -
Interacción y un mejor flujo de comunicación de los involucrados, la
cuadrilla se compenetra con el trabajo.
- Mejores condiciones de trabajo. - Motivación, libertad y
comodidad en los colaboradores. - Incremento de la productividad.
Es indispensable que el equipo staff de obra realice un análisis
y reconozca si el tipo de TDO que está empleando es el acorde a tu
tipo de trabajo. Con este análisis se podrá determinar si es
adecuada o si es necesario una reestructuración del TDO de los
espacios de trabajo. En la segunda parte de este tema se verá la
manera de implementar el TDO en función a la programación semanal y
Lookahead.
Entregables:
Para bajar
el libro: El arte de proyectar en arquitectura de Ernst Neufert,
click acá. Para bajar norma: Norma técnica de edificación
G-050 Seguridad durante la construcción,
click acá.
En lo referente a Lean,
Daniel Jones y James Womack, en su libro "Lean Thinking", definen Lean
como la filosofía que tiene por objetivo esencial la eliminación
sistemática de los desperdicios por parte de los miembros de la
organización en todos los procesos. Esta filosofía se esfuerza por hacer
que las organizaciones sean más competitivas en el mercado mediante el
aumento de la eficiencia y la disminución de los costos debido a la
eliminación de las actividades en los procesos que no generan valor. Otra definición
interesante, es la que define Lean como el sistema socio-técnico
integrado cuyo principal objetivo es la eliminación del desperdicio
mediante la reducción o minimización de la variabilidad, esta
variabilidad puede ser de tres tipos: - La variabilidad interna - La variabilidad de proveedores, y - La variabilidad del cliente. Se trata entonces de una filosofía de
producción, que busca optimizar sus procesos y lograr la satisfacción de
sus clientes a través de minimizar los desperdicios en cada proceso que
forma parte del flujo de trabajo, eliminar o minimizar al máximo las
actividades que no aporten un valor añadido al producto final, conseguir
mantener un nivel de inventario mínimo y, obviamente, definir desde el
inicio cuál es el valor que ha solicitado el cliente. Los principios básicos
de la filosofía Lean fueron propuestos por los mismos autores que
definieron al nuevo sistema de producción como Lean. James Womack y
Daniel Jones, en su libro “Lean Thinking”, propusieron 5 principios
básicos: 1)
Definir el valor. 2) Identificar el flujo: Identificar la cadena
de valor. 3)
Optimizar el flujo del valor para evitar interrupciones en el mismo. 4) Permitir que los clientes extraigan el
valor (Pull). 5)
Buscar permanentemente la perfección (mejora continua).
A
continuación analicemos brevemente cada uno de los 5 principios básicos,
y su aplicación a los proyectos.
1) Definir el
valor Lo más relevante de la filosofía Lean es el
valor. El valor solo puede definirlo el consumidor final, quien toma el
producto o servicio y solamente es significativo cuando se expresa en
términos de producto específico (un bien o servicio, o ambos a la vez) y
a la vez debe satisfacer las necesidades del consumidor a un precio
razonable y en un momento determinado. Sin embargo, el valor es creado
por la organización, desde el punto de vista del cliente, que es la
razón de ser de esta. En el interesante libro de James y Womack, el
cliente para ellos es el que define el valor, pero solo el cliente
final. Pero sabemos que hoy el concepto de cliente va mucho más allá, y
se considera que el cliente puede ser tanto el final como los internos
propios de la empresa; por ello se dice cliente externo y cliente
interno. De esta definición de valor se concluye que es un concepto
fundamental en la filosofía Lean. Algo tiene valor cuando satisface las
necesidades del cliente, cuando se le entrega al cliente lo que quiere,
como lo quiere y en la cantidad que lo quiere. El concepto de valor no es estático, ya que
evoluciona con el tiempo. Esto significa que la empresa debe conocer
cómo evoluciona el concepto de valor de sus clientes para adaptar su
oferta a ello.
Para aplicar este principio en los proyectos se recomienda llevar a cabo
las siguientes actividades: • Definir el valor de forma precisa. El
producto o servicio debe tener unas características específicas, con un
precio específico. • Establecer un costo objetivo a partir de la
cantidad de recursos y esfuerzos necesarios para realizar el producto o
servicio especificado en el paso anterior. Para establecer un precio
objetivo inferior al de los competidores, se ofrecen las siguientes
alternativas: •
Reducir precios, calculando estadísticamente la manera que aumenta el
volumen de ventas. • Incrementar los atributos y mejorar el
producto o servicio para que las ventas se incrementen. • Incorporar servicios al producto final que
den un valor añadido al mismo frente a productos similares de la
competencia, que lo hagan más atractivo y aumenten las ventas.
2) Identificar
el flujo: Identificar la cadena de valor Hay que identificar la cadena de valor que es
el conjunto de todas las tareas que es necesario completar por las
siguientes 3 tareas básicas para entregar el producto o servicio final
al cliente: -
Solución de problemas: Se inicia en la concepción, sigue en el diseño
detallado e ingeniería hasta la producción. - Gestión de la información: Transcurre desde
la recepción del pedido a la entrega, a través de una programación
detallada. -
Transformación física/ejecución: De las etapas de la prestación del
servicio, con los procesos existentes desde la materia prima hasta el
producto terminado en manos del cliente. Ya que las actividades no se miden, no se
pueden gestionar. El objetivo de este principio es la creación de un
mapa de valor que refleje el camino que realiza el flujo de trabajo
desde el principio hasta el final. En él se reflejan todas las
actividades que se realizan en el proceso de producción o de prestación
del servicio.
La alternativa Lean es redefinir las funciones y áreas de modo que
puedan hacer una contribución positiva a la creación de valor y
dirigirse a las necesidades reales de los empleados en cada punto de
flujo, de forma que sea de su interés hacer que el valor fluya. Esto
exige no solo la generación de una iniciativa Lean para cada producto,
sino el replanteo de la organización, funciones y cargos convencionales
y el desarrollo de una estrategia Lean. Se realiza un gráfico con el
flujo del valor del proceso entero. Se eliminan las etapas cuyo
despilfarro es evidente, y se mantienen las que generan valor. El
siguiente paso a realizar es reorganizar el proceso para que las
actividades que aportan valor puedan fluir.
3) Optimizar
el flujo del valor para evitar interrupciones en el mismo Este principio se puede aplicar a cualquier
actividad, ya que la cantidad de esfuerzo de recurso de mano de obra,
tiempo, espacio, maquinaria, herramientas, instrumentos y existencias
necesarias para diseñar y suministrar un determinado bien o servicio
generalmente pueden reducirse a la mitad muy rápidamente. Se trata de
que cada actividad que forma parte de un proceso genere un valor
agregado respecto a la anterior. Una vez definido el valor e
identificado la totalidad del flujo de valor, se siguen los siguientes
pasos: • El
primer paso es concentrarse en el producto / servicio; el diseño
específico, el pedido exacto y el propio producto, sin perderlos de
vista. • A
continuación se deben ignorar los límites impuestos por la tradición de
los puestos de trabajo, las carreras profesionales y las funciones, para
crear una iniciativa Lean que permita fluir de manera continua a las
actividades que realizan el producto o el servicio. • Por último, se replantean prácticas y
herramientas específicas que eliminen todo aquello que sean desperdicios
o interrupciones del flujo, para que diseño, pedido y producción pueda
realizarse de manera continua.
4) Permitir
que los clientes extraigan el valor Una vez establecidos qué se produce (valor) y
cómo (procesos y actividades) hay que definir el método para
conseguirlo. La filosofía Lean utiliza el "método pull". Éste se centra
en ofrecer lo que el cliente quiere en el momento y en la cantidad
necesaria. Hay que hacer que el cliente pueda reconocer el valor y
hacerlo suyo. Es decir, es la demanda quien programa la producción. Cada
proceso realiza únicamente lo que el siguiente proceso necesita, el
cliente es el que "jala". Precisamente esto es lo contrario al sistema
actual (push = empuja), en el que cada proceso realiza el máximo posible
y "empuja" al siguiente proceso. En resumen, el sistema "pull" implica
que ningún proceso aguas arriba debe realizar un producto o servicio si
ningún cliente (interno o externo) lo solicita aguas abajo. Esto quire
decir, "No fabricar nada hasta que sea necesario, a partir de aquí
fabriquémoslo muy rápidamente". Se deben elaborar formularios para que
el cliente especifique exactamente el valor que necesita. También es
importante involucrar a los clientes en el proceso de diseño e
implementación del proyecto, ya que permite generar menos desperdicios,
debido a que se realiza únicamente lo que el cliente desea.
5) Buscar permanentemente la
perfección (Mejora continua) Se dice que el objetivo de este principio es
la búsqueda de la perfección, aunque conseguirla es imposible. Una vez
que se ha implementado el sistema Lean en la empresa, inicia un proceso
de mejora continua, mediante el cual se redefinen los valores (se añaden
características o prestaciones nuevas al producto o servicio), se mejora
el flujo de valor, se eliminan nuevos desperdicios y el sistema pull
funciona mejor, más rápido y eficaz. Para aplicar este principio, los
responsables del flujo de valor tendrán que aplicar los otros 4
principios anteriores, determinando qué es el valor, analizando su
flujo, optimizándolo al máximo y aplicando el sistema "pull". Se debe
tener una idea clara de cuál es el grado de perfección que se quiere
alcanzar para que el objetivo de mejora sea visible y real para los
implicados en su consecución. Según Jones y Womack, la perfección es
como el infinito: tratar de imaginarla y llegar a ella, es materialmente
imposible, pero el esfuerzo proporciona la inspiración y dirección
esencial para el camino. A continuación se adjunta un esquema del
funcionamiento de los 5 principios básicos de la filosofía Lean
(Fig. 1). Como se puede observar, se parece mucho al ciclo PDCA de
Deming, ya que es un ciclo continuo, de mejora constante, en el que se
debe planificar (qué es el valor), se tiene que establecer el flujo de
valor (identificar el flujo), se comprueba (optimización del flujo) y se
actúa (sistema pull).
Fig. 1: Compración de los 5 Principios Lean
de Jones y Womack y el Ciclo Demming
Esta filosofía de trabajo
está basada en la filosofía de la industria automotriz japonesa. De
manera que los principios son muy similares. Sin embargo, Lean
Construction tiene muchas herramientas asociadas que impulsan a mejorar
no solo la productividad, sino también la calidad en el producto
terminado. El Lean Construction basa su filosofía en la gestión de
los procesos de construcción siguiendo los principios de la mejoría
continua. Uno de los elementos imprescindibles para que el sistema Lean
Construction reduzca esfuerzos, tiempo y materiales no necesarios es la
colaboración de todas las partes implicadas o stakeholders en un
proyecto de construcción. Lor 11 principios rectores de Lean
Construction son:
1.-
Reducir las actividades que no aportan valor al cliente Las
actividades que son innecesarias en la construcción se definen como
aquellas que no atribuyen valor al producto terminado. Por eso deben ser
eliminadas: la reducción de desperdicios del proceso, eliminación de
actividades innecesarias y optimización de las actividades
auxiliares como el transporte o la inspección. Por ejemplo: reducir
desperdicios del proceso, eliminar actividades innecesarias y
optimizar/mejorar actividades auxiliares como el transporte o la
inspección. 2. Aumentar el
valor del producto gracias a las consideraciones de los clientes
El concepto de valor debe ser considerado desde el punto de vista del
cliente, lo que el cliente valora para garantizar su satisfacción. Por
este motivo es importante la investigación de mercado y evaluación
post-venta. Por ejemplo investigación de mercado y evaluación
post-venta. 3.- Reducir la
variabilidad La variabilidad no es sino, es la calidad de
no-uniformidad de una clase de entidades. Koskela (2000), también afirma
que hay dos tipos de variabilidad en los flujos de producción:
variabilidad en los tiempos de proceso y variabilidad en el flujo. Por
ejemplo: materiales defectuosos, procedimientos no estandarizados y
necesidades especificas de los clientes involucrados en el proceso. 4.- Reducir el tiempo de
ciclo El tiempo de ciclo es un parámetro que queda definido
para cada proceso. Será el tiempo en el que un proceso se ejecuta. Bien
sea un proceso con maquinaria o un proceso manual. El tiempo de ciclo es
aquel donde se aporta valor al producto o servicio. Este principio se
relaciona como la optimización de los tiempos involucrados en la obra
relacionados con transportes necesarios, inspección obligatoria y de
calidad de proceso y una mayor reducción de improductivos (espera y
re-trabajos). Esta dado por la siguiente identidad: Tiempo de ciclo =
tiempo de proceso + tiempo de inspección + tiempo de espera + tiempo de
movimiento o transporte. Por ejemplo: una forma de reducir el tiempo de
ciclo seria estandarizar el proceso productivo con el fin de disminuir
las actividades que no agregan valor y optimizar tiempos auxiliares. 5.- Minimizar los pasos para
simplificar el proceso La reducción del número de actividades
en un proceso productivo es clave. Estas tienden a ser mayores a medida
que aumentan el numero de componentes o de pasos de un proceso. Por
ejemplo: una forma de minimizar el numero de pasos y partes seria la
utilización de elementos prefabricados, o uso de cuadrillas polivalentes
y actividades de producción protocolizadas. 6.- Aumentar la flexibilidad
de las salidas Se puede definir con la mejora de las
características del producto entregado a los clientes sin aumentar el
costo de estos. La programación de elementos de habilitación
diferenciados a la estrega de productos terminados. Por ejemplo:
productos finales personalizados, uso de tecnologías que permite la
personalización del producto sin carga importante para la producción y
la formación de mano de obra versátil. 7.- Aumentar la transparencia del proceso La
falta de transparencia en los procesos incrementa la propensión de
errar, reduce la visibilidad de los errores y disminuye la motivación
para la mejora. Concepto que se relaciona a la mejora del control visual
de la producción, la calidad y la organización del lugar del trabajo.
Por ejemplo: Aumentar la transparencia significa retirar los obstáculos
del camino, dejando informaciones visibles, utilizando las herramientas
y controles visuales en la obra y el programa de las 5S's. 8.- Centrarse en el proceso
global Hay que analizar todo el ciclo de vida del proyecto.
Desde la fase de diseño hasta el mantenimiento. Además, buscar
herramientas, fórmulas y enfoques para reducir aquello que no aporta
valor. Conocer el proceso en su totalidad para hacer posible el
reconocimiento de los resultados globales de la empresa y probar
soluciones mucho mas eficaces. Por ejemplo: supervisar el desempeño de
las cédulas de producción en las diferentes fases de la construcción.
Otro ejemplo son los contratos colaborativos, donde están todos los
agentes desde el inicio hasta el final. 9.- Introducir mejoras continuas en el proceso
Estar abierto a recibir o a buscar informaciones relevantes para agregar
el valor al proceso. Por ejemplo: capacitación en obra, introducir
nuevos equipamientos y motivar a los trabajadores para sugerir mejoras
al proceso. Observar los procesos y analizar lo que se puede mejorar,
tanto en relación con los flujos y con las conversiones, utilizando
mecanismos para disminuir el tiempo de ejecución de una tarea. 10. Mantener el equilibrio
entre mejoras en los flujos y en las conversiones Observar los
procesos y analizar lo que se puede mejorar, tanto en relación con los
flujos y con las conversiones, utilizando mecanismos para disminuir el
tiempo de ejecución de una tarea. Por ejemplo: una forma de equilibrar
la mejora del flujo y las conversiones es la utilización de mecanismos
que disminuya el tiempo de la ejecución de una tarea. A mayor
complejidad del proceso de producción, mayor es el impacto del
mejoramietno del flujo. por otro lado, a lamyor desperdicio inherente a
los procesos de producción, mayor es el provecho en la mejora del flujo
de comparación a la mejora de conversión. 11.- Benchmarking Comparar las actividades
realizadas entre las empresas, con el fin de identificar las mejores
prácticas desarrolladas por el mercado. Por ejemplo: utilizar
equipamiento de procesos constructivos innovadores utilizadas por
empresas lideres en el mercado.
El problema neurálgico
que confrontan la mayoría de proyectos, radica en el esquema tradicional
de planificación de la producción, poco adecuado para combatir tanto la
incertidumbre como la variabilidad durante la etapa de construcción.
Este asunto ya fue solucionado por la industria automotriz que
desarrollaron métodos, hoy denominados de "Lean Production" (Producción
sin Pérdidas), y lo que buscan es crear estables ambientes de trabajo
donde se pueda desarrollar la producción con efectividad. Son justamente
estos los principios del Last Planner System (LPS) o Sistema del Último
Planificador (SUP), el mismo que propone modificar el proceso de
programación, seguimiento y control de la obra con el fin de crear un
ambiente estable de trabajo, protegiendo la producción de la
incertidumbre y la variabilidad. Este sistema (LPS) ha demostrado, a lo
largo del tiempo, una alta efectividad, son muchos ahora los ejemplos de
aplicación exitosa en el continente americano, mejorando el desempeño de
las obras y logrando progresos significativos en el cumplimiento de
plazos de entrega y la productividad.
El LPS no es una
metodología que reemplace o compita con los métodos tradicionales de
barras (Gantt) o de redes (PERT), si no que los complementa y enriquece.
Mientras que los métodos de redes manejan la ruta crítica, el LPS se
propone manejar la variabilidad; mientras los métodos de redes manejan
fechas, el LPS maneja flujos de trabajo. La planificación con los
métodos de redes generalmente se usa para gestionar contratos, mientras
que el LPS se preocupa de gestionar interdependencias para asegurar la
continuidad del proceso productivo. El LPS pretende incrementar el nivel
de confianza o credibilidad de la planificación y, como consecuencia,
mejorar los desempeños, evitar los desperdicios, mejora la productividad
y otorga mayor valor al cliente.
El Last Planner System es, sin
lugar a dudas, la técnica más divulgada dentro de la filosofía "Lean
Construction"; se centra en la fase de ejecución de obra. Este sistema
fue desarrollado en Estados Unidos por miembros el Lean Construction
Institute. El Ing. Glen Ballard (1994 y 2000) y el Ing. Greg Howell
(1998); en un estudio conjunto y luego de estudios independientes, en el
2003 sale a la luz Last Planner System que logra coadyuvar esfuerzos
aislados de otras técnicas y los amalgama eficientemente. Desde el 2003
a la fecha ha tenido una amplia difusión a nivel mundial. Es que, como
dije, el LPS no es una herramienta que reemplace o compita con los
métodos tradicionales de barras y de redes, si no que los complementa y
enriquece mejorando la variabilidad y los flujos de trabajo. Como el
sistema pretende incrementar la confiabilidad de la planificación y, por
tanto, incrementar el desempeño en la obra, está diseñado especialmente
para mejorar el control de la incertidumbre en las obras; esto se
consigue aplicando acciones concretas en los diferentes niveles de la
planificación.
¿Por qué se retrasan las obras?
Es muy sabido que la planificación de la obra no considera todas las
variables específicas del proyecto, ya que se planifica considerando
supuestos con un alto grado de incertidumbre. Esto ocurre casi siempre
cuando tenemos ad portas la ejecución de una obra, pretendemos
programarla de inmediato, sin saber que lo primero que se hace es
planificar y luego programar. Algunas variables que no se toman en
cuenta habitualmente son: - La disponibilidad de materiales por parte
de los proveedores. - La definición tardía de diseños y detalles.
- La disponibilidad de mano de obra calificada en la zona de trabajo.
- Asuntos administrativos y vacíos contractuales. - Rendimientos y/o
ratios de productividad incorrectamente estimados. - Metrados
inadecuados o imprecisos. - Definición ambigüa del alcance. -
Interferencias en los planos. - Otros que dependen de la naturaleza
del proyecto.
Esto impide el desarrollo normal del proceso
constructivo y provoca constantes interrupciones, afectando a la
productividad de las actividades y al cumplimiento de plazos. La
planificación consiste justamente en determinar lo que "debería" hacerse
para completar un proyecto y decidir lo que "se hará" en un cierto
período de tiempo, debe reconocerse que debido a restricciones no todo
"puede" hacerse, produciéndose retrasos de forma reiterada, ver fig. 1.
Fig. 1: Planificación
tradicional vs. Planificación Last Planner System
En la mayoría de
las obras lo que "puede" y lo que "se hará" son ambos subconjuntos
de lo que "debería" hacerse; si el plan ("se hará") se desarrolla
sin saber lo que "puede" hacerse, el trabajo realmente ejecutado
será la intersección de ambos subconjuntos. Parece un trabalenguan;
pero, ¿Cómo puede revertirse
esta situación?. Es fundamental que antes de decidir lo que "se hará"
se tenga un conocimiento adecuado de lo que "puede" hacerse. En
procesos periódicos de planificación, los gestores y los ejecutores
de las actividades deben primero identificar lo que "puede" hacerse
y posteriormente acordar lo que "se hará" durante la semana. De esta manera se evita que las actividades se
detengan por alguna restricción no liberada o que aparece a última
hora. Esta situación ayuda
notoriamente a la productividad de las tareas ya que soslaya las
molestas detenciones por falta de materiales, mano de obra, etc.,
etc.
El proceso de planificación debe centrarse principalmente en la
gestión del "puede"; mientras más podamos agrandar el "puede", mayor
será la posibilidad real de avance de obra. El avance puede verse afectado
si la cantidad de actividades que pueden ejecutarse es baja. Para
evitar esto, los planificadores deben concentrar sus esfuerzos en
liberar las restricciones que impiden que la tarea pueda iniciarse o
continuar. De esta forma se agranda el conjunto "puede" aumentando
las opciones de avance. Es importante que la gestión se haga sobre
el problema raíz ya que no se obtiene nada positivo con solicitar
mayor rapidez a los ejecutores de las actividades si no se les
entregan los recursos con oportunidad; es decir, a tiempo.
La construcción,
entonces, requiere primero la planificación y luego la programación por diferentes personas, en diferentes
puestos de la organización, y en momentos diferentes del ciclo de
vida de la obra. El LPS define criterios muy explícitos de asignación
de recursos que se consideran compromisos de producción anticipados con el fin
de proteger a las unidades productivas de la incertidumbre y la
variabilidad. El proceso de aplicación del sistema se realiza de la
siguiente forma, ver fig. 2:
Fig. 2: Last Planner System o
Sistema del Último Planificador
1. Revisión del Plan
General
de Obra o Plan Maestro. 2. Elaboración del Programa de Fases
(Hitos)
en el caso de proyectos complejos y extensos. Se identifica la fase
que se va a desarrollar a continuación y se elabora el programa.
3. Elaboración de la planificación intermedia o Lookahead para un horizonte
entre tres a cuatro semanas aproximadamente, realizando análisis de
restricciones con el fin de eliminar los cuellos de botella,
enmarcada dentro del programa maestro. 4. Elaboración de la
planificación semanal, con la participación de los últimos decisores
o planificadores: encargados, capataces, subcontratistas,
procura, almaceneros, etc. como parte del inventario de actividades
ejecutables obtenido en el lookahead. 5. Reuniones
de los últimos planificadores para verificar el cumplimiento del
plan semanal, detectando las causas de no cumplimiento de lo
planificado y estableciendo el plan de la siguiente semana.
La confiabilidad del plan se mide en términos del Porcentaje del
Plan Completado (PPC), al final de cada semana. Las causas de no
cumplimiento también se analizan semanalmente con la finalidad de
evitar fallas futuras. La confiabilidad de la planificación está
directamente relacionada con la productividad. Los aprendizajes
tienen que ver con mediciones de productividad, identificación de
KPI's o ratios, mediciones estadísticas y desviaciones estándares
para provocar el mejoramiento continuo. En próximas entregas iré
desarrollando una a una todas las partes relevantes de esta
interesante herramienta de Lean Construction.
Lean Construction, qué es y para qué sirve (Parte II)
En la primera parte de
este concepto de Lean Construction, mencioné que Lean Construction es
realmente una nueva forma de hacer negocios en la construcción. Por un
lado es toda una filosofía de trabajo conductual y por otro lado todo un
sistema concatenado de producción sin pérdidas. Es porque Lean
Construction está basado en la gestión de proyectos de construcción
siguiendo los principios de la mejora continua y el Lean Manufacturing.
Este novedoso método Lean tiene como objetivo la mejora continua,
minimizar las pérdidas y maximizar el valor del producto final, diseñado
conjuntamente con el cliente. y acá, es realmente la diferencia entre
ootros conceptos y teorías de producción que se orientan a la mejora de
la productividad y, por ende, de la competitividad.
Concepto
original Ya mencionamos el concepto original de Lean
Construction, está orientado a maximizar el valor al cliente,
minimizando el desperdicio tanto en el proceso constructivo como de
organización. De manera que se podría decir que el gráfico otorgado
es el siguiente:
Fig. 1: Concepto original de Lean
Construction
Aterrizando
Pero si quisiera dar mi propio concepto de lo que entiendo por Lean
Construction, diría que se descompone en tres aspectos
fundamentales; 1) Los participantes de un proyecto de
construcción (stakeholders); 2) El producto (construcción,
edificio, cualquier tipo de obra); 3) El proceso constructivo
(plan o estrategia de materialización del producto). Bajo la
filosofía Lean Construction, producto y proceso deben desarrollarse
integradamente y no de forma secuencial como es lo tradicional y que
ocurre hoy, y todos los stakeholders o involucrados están llamados a
contribuir a esta transformación Lean. La integración, es la
parte subjetiva de la filosofía que incorpora el acondicionamiento
necesario para que el producto y el proceso tengan una relación
causa-efecto. Es decir, de manera solidamente coordinada en todas
las acciones que tiendan a sacar un producto terminado. Es en estos
momentos operativos que se deben de reducir dramáticamente los
desperdicios. La transformación, está dada por los principios
Lean que deben ser adoptados por todos los involucrados en el
proyecto de construcción. Es esta, me parece, la parte más relevante
de todo porque se trata de ir creando una cultura que nos permita
generar valor a los clientes externos e internos. Es en esta parte
que se deben de adoptar nuevas creencias, las mismas que generaran
valores como la transparencia, veracidad, honrar la palabra y otras
muy necesarias en esta nueva manera de hacer negocios en la
construcción.
Fig. 2: Estructura del concepto
Lean Construction
Por otro lado, los
stakeholders son todos los incolucrados en el proyecto de
construcción. Es decir; los constructores, quienes deben estar
dispuestos a actuar con total transparencia y veracidad; los
clientes, quienes tiene la facultad de dar facilidades al
constructor para entender lo que verdaderamente quieren y sobre los
propósito de la construcción; el estado, que debe de velar porque se
cumplan las leyes, normas y reglamentos; la población mediante sus
fuerzas vivas de la socidad quien debe de estar vigilante sobre las
prioridades de las obras para la comunidad y los proveedores,
quienes deben de entender que con ellos se inicia el flujo de valor.
En relación al producto, está definido por el expediente técnico
quien cuenta con tres tipos de documentos: - Documentos
cualitativos: memoria descriptiva, especificaciones técnicas, fichas
de referencias, procesos de trabajo, estándares de calidad,
protocoles, matriz IPERC, plan de contingencias y otros. -
Documentos cuantitativos: costeo y relación de materiales,
estructura de costos unitarios, presupuestos, flujo de caja
proyectado, memoria de riesgo, plan master y otros. -
Documentos gráficos: Planos de arquitectura, estructuras,
instalaciones eléctricas, sanitarias y especiales, archivos de
modelamiento BIM, renders de acabados, perspectivas BIM,
secuenciamiento del proceso productivo y otros. Los contratos son
una especialidad hoy en día. Un contrato de construcción no solo
debe de tener concordancia con todos los contratos de los
intervinientes en el proyecto de construcción, sino con leyes,
normas y reglamentos que coadyuven al buen desenvolvimiento del
procesos sin contratiempos y bajo un esquema de contingencias libre
de riesgo operativo. El Know How o saber hacer, es imprescindible
en un proyecto de construcción. Saber reclutar es difícil pero muy,
muy importante. Se sabe que elegir a la persona adeucada con el
perfil adecuado y en la ubicación adecuada, es siempre un albur
cuando no se tiene un equipo ya definido de staff y con experiencia;
pasa lo mismo con la elección de proveedores nuevos. Por ello,
generar una base de relaciones que inicia en el conocimiento,
aplicación de la técnica, utilización de tecnología y secuela de
experiencia, es por hoy una ventaja competitiva. El proceso es
una tema aparte, en él de centra fundamentalmente la estrategia con
la cual se desarrollará el proyecto de construcción. Una estrategia
es la definición a priori de la secuencias de actividades que
relacionan el cumplimiento de los objetivos estratégicos, los mismos
que deberían ser alineados al cliente, justo para que le genere
valor. La estrategia de inegración vertical, normalmente es la más
usada y recomendada para los casos de edificación masiva, por
ejemplo. La aplicación de un sistema de trabajo en la secuencia del
proceso de producción, como la utilización de Last Planner System o
sistema del último planificador, es lo más adecuado en el componente
de proceso. La utilización de herramientas Lean para el incremento
de la productividad es la clave en el proceso. Y casi en definitiva,
la logística concatena cada uno de los procesos de producción con
técnica, tecnología y experienica adecuada al proyecto de
construcción.
Fig. 3: Desarrollo esquemático del
concepto Lean Construction
Lean Construction abarca la aplicación de los
principios y herramientas Lean al proceso completo de un proyecto de
construcción, desde su concepción hasta su ejecución, puesta en
servicio y mantenimiento. Es pues una filosofía de trabajo que busca
la excelencia de la empresa constructora e inmobiliaria. Por lo
tanto, estos principios pueden aplicarse en todas las fases del
ciclo de vida de un proyecto: diseño, ingeniería,
pre-comercialización, marketing y ventas, ejecución, puesta en
marcha,
servicio de postventa, atención al cliente y mantenimiento.
Lean Construction busca la excelencia a través de un proceso de
mejora continua en la organización, que fundamentalmente
consiste en eliminar todas aquellas actividades que no añaden
valor, a través de la optimización de recursos y la maximización de
la entrega de valor al cliente. Lean Construction trata de
alcanzar entonces estos objetivos en todas las fases del ciclo de
vida de un proyecto, contando con todos los agentes sociales
(stakeholders) que intervienen en el proceso de diseño y
construcción y con todas las personas naturales y jurídicas que
participan en la cadena de suministro y en cada flujo de valor, sin
dejar a nadie fuera e integrando a todos bajo una meta común según
los principios Lean.
Lean Construction, qué es y para qué sirve (Parte I)
No cabe duda que el crecimiento de la construcción en el mundo se ha
desarrollado dramáticamente en estos últimos 15 años. Ha evolucionado de manera considerable y con ello, el
comportamiento tanto de personas naturales, como de personas jurídicas,
lo que es considerado ahora como una nueva manera de hacer negocios en
la construcción.
Sin embargo, en el Perú no se ha dado a la misma velocidad que en el
mundo. Pareciera que en lo próximos 50 años, todo el planeta tendrá acceso a la
información, técnicas y tecnologías que se produzca de forma global.
Algo de historia A
inicios de los noventa, los sistemas de producción a nivel mundial
generaron un gran cambio, que surgió primero en el sector automotriz
y se conoció como Lean Manufacturing. Más tarde se fue adaptando a
otras industrias y sectores productivos. Sin embargo, la aplicación
del nuevo modelo productivo a la indusria de la construcción, se
conoció como Lean Construction; y surgió a nivel académico hace 25
años y a nivel de implementación se está manifestando más
intensamente desde 2007, principalmente en Estados Unidos, donde
diversos estudios corporativos y análisis privados realizados hasta
ahora, revelan que las empresas que ya han aplicado la filosofía
Lean Construction, obtuvieron altos niveles de rendimiento en cuanto
a: reducción de costos, incremento de la productividad, cumplimiento
de los plazos de entrega, mayor calidad, incremento de la seguridad,
mejora la gestión del riesgo e incrementa el grado de satisfacción
del cliente. En 1992, gracias al trabajo pionero de Lauri
Koskela, la industria de la construcción fue una de las primeras
industrias en considerar la adopción de la Filosofía de Lean
Production, proveniente de la industria automovilística y difundida
tres años antes por investigadores del Massachusetts Institute of
Technology (MIT). En los 20 años siguientes, gracias a la academia,
representada por el International Group for Lean Construction
(IGLC), al trabajo de organizaciones ligadas a la industria como el
Lean Construction Institute (LCI) y a otras organizaciones locales
de varios países, la adaptación de los principios de Lean Production
a la construcción ha permitido cubrir los más diversos aspectos del
ciclo de vida de los proyectos de construcción. Resumiendo, Lean
Construction surge en agosto de 1992, cuando el investigador
finlandés Lauri Koskela publicó en la Universidad de Stanford el
reporte Technical Report N° 72 titulado “Application of the New
Production Philosophy to Construction”. Un año más tarde el Dr.
Koskela invitó a un grupo de especialistas en construcción al primer
workshop de esta materia en Finlandia, dando origen al
International Group for Lean
Construction (IGLC) lo que ha permitido extender la filosofía a
EEUU, Europa, América, Asia, Oceanía y África. Y que a propósito es
una prganización similar al
Lean Construction
Institute, que sigue el mismo propósito y que hablaré de ello en
otra ocasión.
Pero... ¿Quién es Lauri
Koskela? Lauri
tiene una maestría y un doctorado en gestión industrial. Trabajó en
investigación de construcción aplicada en el Centro de Investigación
Técnica VTT de Finlandia hasta 2004, cuando fue nombrado Profesor de
Proyecto de Teoría Lean y Gestión de la Producción en la Escuela de
Ambiente Construido de la Universidad de Salford. Lauri es miembro
fundador del Grupo Internacional para la Construcción Lean (IGLC).
En su trabajo académico, ha contribuido a los fundamentos teóricos,
especialmente de Lean Construction, del diseño y la producción. Una
de sus áreas de enfoque actual es el tema de la relevancia práctica
de la investigación y la educación de gestión. Lauri Koskela se
unió a la Universidad de Huddersfield en octubre de 2014 cuando fue
nombrado profesor de construcción y gestión de proyectos. Estuvo
involucrado en investigación aplicada en el Centro de Investigación
Técnica VTT de Finlandia. Lauri Koskela inicia su investigación
desde hace mucho tiempo, desde 1991; su investigación se ha centrado
especialmente en las teorías de la gestión de la producción, así
como en la gestión de proyectos, subyacente en la construcción lean.
¿Qué es Lean
Construction? Lean Construction es un sistema basado en el
enfoque Lean Production desarrollado en Japón por Toyota Motors a
partir de los años cincuenta, sistema que permitió a sus fábricas
producir unidades con mayor eficiencia que las industrias
americanas, con menores recursos, en menor tiempo, y con un número
menor de errores de fabricación. La filosofía Lean Construction
busca maximizar el valor al cliente y disminuir las pérdidas de los
proyectos generando una coordinación eficiente entre los
involucrados, manejando un proyecto como todo un sistema de
producción, estrechando la colaboración entre los participantes de
los proyectos, capacitándolos y empoderándolos, fomentando una
cultura de cambio. Su propósito es desarrollar un proceso de
construcción en el que no hayan accidentes, ni daños a equipos,
instalaciones, el entorno y la munidad. Es decir, que el proyecto se realice en conformidad
con los requerimientos contractuales, sin defectos, en el plazo
requerido, respetando los costos presupuestados y con un claro
enfoque en la eliminación o reducción de las pérdidas, vale decir,
las actividades que no generen beneficios o que no agregan valor.
¿Qué pasó en
el Perú? En el Perú, alrededor del año 2007, se inició una carrera de conocimientos y
experiencias con casos muy aislados y el interés de las empresas en
aplicar la filosofía Lean Construction a lo largo del tiempo ha sido muy escaso. Sin
embargo, desde casi dos año a la fecha se ve una gran interés en el
empresariado de obra privada y también de la academia. Lo que
pasa es que el sistema Lean nos proporciona herramientas que
contribuyen a una mayor integración entre los diferentes agentes
sociales y las empresas que intervienen a lo largo de todo el ciclo
de vida del proyecto, desde los gerentes hasta los trabajadores en
obra. Esto implica adoptar un nuevo enfoque en la gestión integral
del proyecto desde las oficinas centrales hasta las obras
propiamente dichas. Si se adoptan estos procesos concatenados y
coordinados de la empresa a la obra, entonces se hablará de una
empresa Lean. En una empresa Lean, las personas o talento humano
representan el activo más importante, la mano de obra está mejor
formada, juega un papel protagónico en la mejora continua y la
contratación de personal se lleva a cabo de una manera más ordenada,
sostenible y con una visión de largo plazo; el resultado en
definitiva es una
mayor calidad laboral.
¿Qué es lo que produce un sistema de trabajo
Lean? Este sistema fomenta el trabajo en equipo, mejora la
comunicación, facilita la visión de conjunto de todo el proceso,
ayuda a la identificación temprana de errores seguida de una
resolución eficaz y rápida de problemas y conduce hacia una mayor
gestión empresarial. Con ello se pasará de un modelo empresarial tradicional
jerarquizado de mando y orden, a un sistema colaborativo y de
autoridad distribuida. Además, pasará de un modelo contractual de
tipo transaccional a uno de tipo relacional y de riesgo compartido,
en el que se pueden contemplar diferentes niveles de colaboración
según la
Guía Integrated Project Delivery For Public and Private
Owners (2010).
En relación al cliente, todos los sistema de
gestión tradicional han estado focalizados en los procesos de
producción, más no
en la entrega de valor al cliente. Creo que para ningún lector que
se respete y tenga las horas de vuelo necesarias para dilucidar este
asunto, niegue que es un hecho constatar se piensa muy poco en el
cliente, ya fuera en la construcción de edificación, una
infraestructura pública o cualquier tipo de obra. Sin embargo, es
una realidad que los usuarios y consumidores están siendo cada vez
más exigentes y ahora por la globalización y la tremenda
participación de las redes sociales en nuestras vidas; están
mejor informados, demandan mayor calidad a un menor costo y una
entrega de valor que se ajuste más a sus necesidades y condiciones
actuales. Hoy por hoy, el cliente, propietario o usuario final, pasa
a jugar un papel protagónico dentro de todo el ciclo de vida del proyecto,
y es este quien definirá o ayudará a definir los principales valores
por los que se regirá el proyecto. La industria de la
construcción en el Perú es vista como muy conservadora y orfebre, es
una industria muy artesanal. Esto debe de
cambiar, la industria de la construcción en el Perú debería ser
mucho más tecnológica, nos tardamos mucho en adoptar técnicas y
tecnologías mucho más productivas.
Y no hablo de las empresas corporativas, que ellas sí están en
franca competencia. Hablo de la cultura del maestrito de obra que él
hace todo y te soluciona todos los problemas y de los expedientes
técnicos CTRL+C - CTRL+V. Es que es una construcción tradicional
y esta se sitúa como una de las industrias con peores desempeños en
términos del uso de recursos, confiabilidad en los plazos,
contaminación, control de calidad y, sobre todo, seguridad laboral.
Son muchas las razones que pueden esgrimirse para dar una
explicación, como por ejemplo: el trabajo in-situ, el lugar de
emplazamiento, la poca especialización de la mano de obra y la gran
cantidad de actores y disciplinas involucradas, y además todos ellos
constituyen equipos de trabajo de naturaleza temporal. Estos
factores tornan la gestión de la construcción en un verdadero arte
cuyas principales responsabilidades son la planificación, la
programación, el seguimiento y control de los proyectos. El
desarrollo de nuevas herramientas de apoyo a la gestión y eficiencia
de los procesos constituye por tanto, una actividad fundamental para
el desarrollo de la industria de la construcción en el Perú.
Bueno chochera... ¿Qué es realmente Lean
Construction? Ya
sin retóricas, como verás, he buscado en internet varios conceptos
antes de vertir uno que sea el más aparente y que se adecue a la
realidad. Encontré este por ejemplo: Lean construction es una
combinación de investigación operativa y desarrollo práctico en
diseño y construcción con una adaptación de los principios y
prácticas de Lean Manufacturing al proceso de diseño y construcción
de extremo a extremo. Este otro es más mostro: También
denominada construcción sin pérdidas otorga mayor valor al cliente y
menos desperdicios en obra. Este es una cosa de locos:
Lean Construction constituye una nueva filosofía orientada hacia la
administración de la producción en construcción, cuyo objetivo
fundamental es la eliminación de las actividades que no agregan
valor (pérdidas). Este otro concepto me parece brutal:
Este modelo denominado “construcción sin pérdidas”, propuesto por
Lauri Koskela (1992), analiza los principios y las aplicaciones del
JIT (justo a tiempo) y TQM (gestión de la calidad total). Esta
filosofía introduce cambios conceptuales en la gestión de la
construcción con el objeto de mejorar la productividad enfocando
todos los esfuerzos en la estabilidad del flujo de trabajo.
Este concepto es magnífico: El Lean Construction está basado en
los principios del Lean Production, nombre que acuñaron unos
investigadores del MIT al sistema de fabricación de Toyota a finales
de los 80. El Lean Construction se basa en la gestión de los
procesos de construcción siguiendo los principios de la mejoría
continua y en la adaptación del Toyota Production System al sector
construcción. Otro más: Lean construction es una nueva
filosofía orientada hacia la administración de la producción en
construcción, cuyo objetivo fundamental es la eliminación de las
actividades que no agregan valor (pérdidas). Y otro:
Lean Construction (Construcción sin Pérdidas en español) es un
enfoque dirigido a la gestión de proyectos de construcción.
Y otro: El Lean Construction se basa en la gestión de los
procesos de construcción siguiendo los principios de la mejoría
continua y en la adaptación del Toyota Production System al sector.
Y otro: Maximizar la entrega de valor al cliente e incrementar
la productividad mediante la eliminación de los despilfarros.
Podríamos seguir transcribiendo los conceptos que encontramos en la
red. Pero si quisiera dar mi propio concepto de lo que entiendo por
Lean Construction, diría que se descompone en tres aspectos
fundamentales; 1) Los participantes de un proyecto de construcción
(stakeholders); 2) El producto (construcción, edificio, cualquier
tipo de obra); y 3) El proceso constructivo (plan o estrategia de
materialización del producto). Bajo la filosofía Lean Construction,
producto y proceso deben desarrollarse integradamente y no de forma
secuencial como es lo tradicional y que ocurre hoy, y todos los
stakeholders o involucrados están llamados a contribuir a esta
transformación Lean. En otras entregas desarrollaré a detalle este
particular concepto. Lean Construction es realmente una nueva forma de hacer negocios
en la construcción. Por un lado es toda una filosofía de trabajo
conductual y por otro lado todo un sistema concatenado de producción
sin pérdidas.
Carlos Vargas
Cárdenas Ingeniero Civil. Master en Gestión Empresarial.
Consultor, comprometido con la filosofía Lean Construction, enfocado en la
promoción de competencias profesionales necesarias para la investigación e
innovación del sector construcción. Interesado en el desempeño superior de
profesionales y empresas para la competitividad de la industria de la
construcción en el Perú.
Lauri
tiene una maestría y un doctorado en gestión industrial. Trabajó en
investigación de construcción aplicada en el Centro de Investigación
Técnica VTT de Finlandia hasta 2004, cuando fue nombrado Profesor de
Proyecto de Teoría Lean y Gestión de la Producción en la Escuela de
Ambiente Construido de la Universidad de Salford. Lauri es miembro
fundador del Grupo Internacional para la Construcción Lean (
En el Perú, alrededor del año 2007, se inició una carrera de conocimientos y
experiencias con casos muy aislados y el interés de las empresas en
aplicar la filosofía Lean Construction a lo largo del tiempo ha sido muy escaso. Sin
embargo, desde casi dos año a la fecha se ve una gran interés en el
empresariado de obra privada y también de la academia.
Ya
sin retóricas, como verás, he buscado en internet varios conceptos
antes de vertir uno que sea el más aparente y que se adecue a la
realidad. Encontré este por ejemplo: Lean construction es una
combinación de investigación operativa y desarrollo práctico en
diseño y construcción con una adaptación de los principios y
prácticas de Lean Manufacturing al proceso de diseño y construcción
de extremo a extremo.
